Какие изменения в жизни бизнеса останутся после пандемии навсегда? Рассказывают руководители компаний

Мы в Pressfeed спросили у предпринимателей и топ-менеджеров, какие изменения в бизнес-процессах, произошедшие из-за пандемии коронавируса, останутся в их компании навсегда. Оказалось, что удаленка и онлайн-формат пришлись по вкусу многим сотрудникам и руководителям. А для некоторых карантин стал поводом для переосмысления своего бизнеса.

Ярослав Сергеев, исполнительный директор Mamba

В этом году Mamba, как и другие компании, вынужденно попробовала удаленку. Вопреки опасениям, что такой формат расслабит сотрудников и приведет к снижению производительности, мы поняли, что дома люди работают так же хорошо, как и в офисе. Конечно, нет вербальной коммуникации, нельзя сходить в соседний кабинет и обсудить все «голосом», но в целом бизнес-процессы не страдают. Поэтому новый «деловой» год мы начнем с ввода комбинированной удаленки. Пакет законопроектов на эту тему будет опубликован только к новому году, но мы стартуем до вступления в силу законодательной базы.

Предварительно мы провели опрос и выяснили, кто из сотрудников хотел бы работать удаленно. Выяснилось, что это больше 50% компании. В этом есть свои плюсы:  оптимизация дает возможность на треть сократить арендуемую площадь и сэкономить на парковочных местах, офисном питании и других вещах. Кроме этого, мы ожидаем, что упростится найм сотрудников, ведь теперь их можно искать не только в столице.

Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум»

Команда «Инфомаксимум» не планирует оставаться на удаленке после снятия всех ограничений. Это не про нас: мы привыкли решать вопросы очно, встречаться с клиентами лично. Как только ситуация стабилизируется, выйдем уже в новый офис, где сейчас заканчивается ремонт.

Но кое-что из карантинных будней мы все-таки заберем в свою офисную жизнь.

1. Поиск и наем удаленных сотрудников. Это практика показала отличные результаты:  нам удалось принять 20 человек за время пандемии. Пришлось разработать иные схемы интервью: на первой онлайн-встрече задаем вопросы, которые позволяют увидеть, способен ли человек к самоорганизации, может ли расставлять приоритеты, планировать, в каком ритме он живет сейчас. Тот факт, что теперь мы готовы нанимать сотрудников на удаленку, упростит поиски IT-специалистов, так как нам больше не нужно зацикливаться на нашем регионе.
2. Встречи с экспертами. Весной мы начали проводить в Zoom вечера со спикерами из разных сфер: приглашали, например, пообщаться с ребятами преподавателя иностранных языков, который живет и работает в Германии. Радиоведущего, который вел встречу прямо из студии. Этот опыт нам показался очень полезным, а онлайн-встречи не ограничивают нас городом, регионом и даже страной. Другими словами, можно путешествовать, не выходя из офиса.
3. Онлайн-встречи с клиентами. Как я уже сказал, мы будем выезжать и встречаться офлайн для решения каких-то важных вопросов, но текущие дела легко решаются в рамках конференции в Zoom. Это очень экономит время.

Лидия Филатова, заместитель генерального директора по управлению персоналом «Конфитрейд»

Самое важное открытие этой весны — при хорошей организации многие отделы реально могут работать удаленно. Перевести всю компанию на удаленку не получится, но частично — вполне вероятно.

Более того, мы обновили процессы приема и адаптации персонала: теперь все происходит в онлайн-формате (такие практики уже были, но использовались не регулярно). Мы улучшили CRM-систему: теперь в ней можно отслеживать, на каком этапе находится работа над вакансией. Также в системе есть блок, отвечающий за адаптацию нового сотрудника. Его руководитель и коллеги из смежных подразделений могут написать свою рецензию, а в финале испытательного срока мы видим развернутую картину по адаптации нового сотрудника с обратной связью. Далее остается только принять решение: прошел человек испытательный срок или нет. Такой процесс значительно сократил время на закрытие вакансий.

Дмитрий Сарайкин, директор по развитию трансферной компании i’way

Кризис дал нам самый ценный ресурс — время. Время, чтобы переосмыслить общее видение и отдельные компоненты сервиса и тем самым усилить наши преимущества (i’way — сервис по заказу трансфера в 670 аэропортах мира). Например, мы запустили новый тариф «Гибкий», который позволил путешественникам добирать услуги отдельно (табличку с именем при встрече, детское кресло и т. д.), вместо того, чтобы оплачивать сразу фиксированную стоимость «всё включено». Разработали новые возможности для интеграции с партнерами — это задел на будущее в масштабировании бизнеса.

К сожалению, не обошлось без сокращений, мы были вынуждены расстаться с некоторыми людьми. В результате оптимизаций расходов у нас осталось 85 активных, но самых верных бойцов (а было 130 человек). Мы поняли, что до кризиса штат компании был слегка раздут. Сейчас осталось нанять 5-8 человек, чтобы до конца укомплектовать команду, и эффективность будет такая же, как и до кризиса. Из этого пришли к выводу — нужно брать на работу наиболее квалифицированных сотрудников, доступных на рынке труда. Команда должна быть небольшая, но дорогая. И если раньше к нам было легко попасть ребятам без опыта, то отныне «юниоров» мы берем очень осторожно.

Наталья Игнатенко, PR-директор краудфандинговой платформы Planeta.ru

С 2015 года мы делаем «Школы краудфандинга»: выезжаем в регионы и проводим там бесплатные интенсивы по обучению авторов. В марте-мае 2020 планировали поехать в 5 крупных городов. Разумеется, эти планы накрылись коронавирусом. Тогда мы решили попробовать совершенно новый тип коммуникации со своей аудиторией — онлайн-марафон.

Нам всегда казалось, что магия «Школ краудфандинга» как раз в личном контакте. Мы тратили деньги на командировки сотрудников и организационные процессы. Но онлайн-марафон показал, что не всегда нужно ехать куда-то и организовывать офлайн-событие. На майский марафон зарегистрировалось 733 человека, а на июльский (который мы проводили уже с учетом майской обратной связи) — почти 900. Конечно, не все эти люди исправно выполняли домашние задания, но некоторые студенты «первого потока» уже успешно завершили свои проекты. При этом значительно расширилась география участников: если раньше мы работали только с жителями конкретного города, то теперь обучение прошли жители десятков городов. Были даже студенты из-за рубежа. Мы довольны результатами: с помощью марафонов увеличили количество запущенных и успешных проектов, вышли на новую аудиторию, укрепили связь со своим комьюнити.

Не говорю, что мы переведем все «Школы краудфандинга» исключительно в онлайн, но во всяком случае до конца 2020 года будем точно работать в онлайн-формате. Главное — ушел страх онлайн-мероприятий, мы увидели, что можем делать большие и интересные образовательные истории не выходя из дома.

Александр Высоцкий, основатель консалтинговой компании Visotsky Consulting

Моя компания занимается управленческим консалтингом. Суть в том, что владельцы бизнеса в течение года осваивают различные инструменты административного управления. Бизнесмен погружается в тот или иной инструмент, а затем самостоятельно внедряет его в процессы компании и обучает сотрудников. На карантине я начал анализировать отзывы клиентов и понял, что курс построен не совсем правильно: предприниматели слишком перегружены, им сложно самостоятельно внедрять инструменты в бизнес-процессы. Они хотели бы, чтобы мы как консалтеры сразу давали какие-то инструкции сотрудникам и контролировали их выполнение. В итоге я решил полностью переформатировать наши услуги, произвести некую революцию. Причем основа для этого была готова еще 3-4 года назад, но пандемия дала время на переосмысление.

Кроме того, управляющая компания больше не будет работать в офисе, как раньше. Сейчас около 20% команды работает из дома, а тем сотрудникам, у которых нет организованного рабочего пространства, мы будем предлагать место для работы в коворкинге.

Также, перейдя на удаленку, все сотрудники начали пользоваться программами для отслеживания времени. В итоге они стали работать эффективнее: выделяют время на задачу и успешно заканчивают ее. Их больше не отвлекают перекуры, мимолетные разговоры с коллегами, чай-кофе и так далее.

Татьяна Аква, руководитель отдела рекрутмента кадрового агентства STAR staff

Если раньше компании при первой возможности звали кандидатов в офис и смотрели на них «вживую», то сейчас многие откладывают этот шаг на решающий этап. Или вообще обходятся без него, нанимая людей по Зуму или Скайпу. Рекрутеры, эйчары и их внутренние заказчики научились оценивать кандидата и рассказывать ему о задачах и компании на телефонных или видеозвонках.

В STAR staff все собеседования тоже перешли в удаленный формат, причем их расписание стало более «плавающим». Мы можем подстроиться под кандидата и пообщаться с ним, когда удобно ему. Кстати, кандидаты теперь легче соглашаются на разговор: не нужно никуда ехать и найти время для созвона проще, потому что вокруг нет коллег и неловких моментов.

Удаленная работа сотрудников хоть и практиковалась у нас раньше, но не в таком объеме. Кому-то больше нравится работать в офисе, и часть коллег вернется, но, скорее всего, посещение офиса станет вариантом по желанию. Работа из дома показала, что команда может работать не менее эффективно, и больших сложностей ни в коммуникации, ни в процессах не возникает. Все стали четче и прозрачнее планировать свое рабочее время, чтобы коллеги понимали, кто чем занят и с чем может быть нужна помощь.

Антонина Тер-Степонянц, руководитель детской шахматной школы «Яблоко Ньютона»

Эффективно обучать шахматам невозможно без турниров. То, как ученик выступает на турнире, — показатель его роста для тренера, становится ясно, как ребенок усваивает информацию на тренировках, как ее применяет. До коронавируса я отправляла учеников на различные офлайн-турниры, но во время карантина все отменилось, и я начала организовывать турниры в онлайне. Честно говоря, долго откладывала такой формат из-за непонимания, как осуществить это технически. Однако, сидя на карантине, нашла время, чтобы разобраться.

Сначала я проводила 1,5-часовые турниры по классическим шахматам раз в неделю. Получила много положительных отзывов от родителей учеников, они были благодарны за то, что дети при деле и заняты чем-то полезным (с точки зрения родителей) и интересным (с точки зрения самих детей). Чтобы еще больше заинтересовать ребят, я стала делать турниры по воскресеньям, но уже по альтернативным шахматам.

Турниры проходили в 19 часов по Москве. Но родители учеников, живущих в других часовых поясах, обижались. Поэтому я начала организовывать по 2 турнира по средам и по воскресеньям — в 15 и 19 часов. Сейчас в неделю проходит по 4 онлайн-турнира. От таких турниров я не собираюсь отказываться и после того, как снимут ограничения на проведение массовых офлайн-мероприятий. Так сложилось, что новый формат понравился всем.

Марат Самитов, сооснователь компании «Авирта»

В целом пандемия пошла компании на пользу: продажи не упали, но зато случились правильные изменения. За предыдущие 5 месяцев мы внедрили систему аналитики маркетинговых активностей, прописали инструкции, регламенты для отдела продаж, отрегулировали бизнес-процессы. Работа из дома обнаружила некоторые нестыковки, которые раньше были не видны, и мы смогли их оперативно исправить. Лично мне удалось намного глубже погрузиться в производство, стало меньше отвлекающих факторов.

Также мы ввели электронный документооборот. Так как Avirta — это бухгалтерская компания, то мы для многих своих клиентов выпускаем электронно-цифровые подписи и внедряем электронный документооборот в другие компании, так что коммуникация с текущими клиентами упростилась в несколько раз.

Я решил не возвращать компанию с удаленки в офис, так как эффективность команды не упала, зато теперь удается неплохо экономить на коммунальных платежах, канцтоварах, на личном транспорте. В итоге буду продавать два из трех офисов, оставлю только один для встреч с клиентами.