6 лучших управленческих практик, которые действительно сработали в IT: выводы из 100 встреч с топами
Только компании с подвижными стратегиями в ближайшие годы смогут выживать и расти. Заместитель директора «АРБ Про» Роман Копосов провел 100 встреч с топами и поделился в Pressfeed.Журнале 6 проверенными практиками управления в нашем нестабильном мире.
Новые условия рынка, необходимость в замене вендоров и усиление конкуренции привели к тому, что стратегия — уже не строгий план, а гибкий инструмент, быстро адаптирующийся к неожиданным задачам.
В 2025 году вовлеченность команды в разработку стратегии и оперативная реакция на изменения важны как никогда. Ниже на примерах российских компаний я рассмотрел основные принципы стратегии не только для выживания, но и для процветания в условиях непредсказуемости.
1. Гибкость стратегии
Привычные способы стратегического планирования, при которых компании в своих планах на несколько лет вперед ориентируются на долгосрочные тренды, уже не работают. Например, пандемия 2020-го года и уход с рынка иностранных вендоров не входили в карты риска большинства игроков отрасли.
Инновации, такие как ИИ, облачные технологии и автоматизация, становятся все более значимыми, предпочтения потребителей быстро меняются, конкуренция постоянно растет. Скорость в телеком и IT-секторе невероятно высока — быстрая адаптация к изменениям жизненно необходима.
«Яндекс», один из крупнейших российских IT-игроков, — яркий пример гибкости стратегии. За несколько последних лет компания серьезно ее изменила, увеличив присутствие в сфере ИИ и машинного обучения. Она явно демонстрирует адаптационную гибкость к изменениям технологий и условий рынка. Аналогичным путем пошли «Сбер», МТС и VK.
Однако это монополисты в своих основных рынках, за счет которых годами могут финансировать новые направления. Ресурсы позволили им достичь практически монопольной позиции. Давайте посмотрим, чему мы можем научиться у гигантов.
Гибкость стратегии — ключевые аспекты:
- Оперативные цели и гибкие планы. В 2025-26 годах стратегическое управление должно определяться ближайшими целями, которые будут оперативно изменяться согласно текущей ситуации на рынке. Поскольку инновации меняют IT с огромной скоростью, стратегия должна базироваться на периодах 1-3 года.
- Периодическая переоценка. Поскольку внешняя среда — технологическая, экономическая, политическая — нестабильна, компаниям необходим регулярный пересмотр стратегии. Большие стратегические встречи (не реже раза в год) помогают быть начеку, более оперативно адаптировать планы и справляться с вызовами деловой среды. При этом важно минимум один раз в 2-3 недели проводить ревизию стратегических задач и шагов по реализации стратегии.
Гибкость и постоянный анализ тенденций — это не что-то заоблачное, доступное только крупным монополистам и экосистемам. Анализ изменений в рынке важен для бизнеса любого размера.
2. Вовлеченность команды
От того, насколько сотрудники вовлечены в создание и реализацию стратегии, напрямую зависит ее успех. К сожалению, часто стратегия живет только в голове у акционера и генерального директора, или в нее посвящены 2-3 человека. Такой подход не приведет к трансформации бизнеса.
Команда на уровне CEO-1 (ключевых директоров) должна участвовать в составлении стратегии и вносить свой вклад в построение видения будущего.
Несколько лет назад «Сбер» начал активно включать сотрудников в процессы разработки и реализации своих стратегий. Компания прошла трансформацию от банка к комплексной экосистеме с огромным спектром услуг: от финансовых сервисов до сферы онлайн-образования и даже здравоохранения. Это стало возможно только благодаря вовлеченной команде с амбициями в каждой из бизнес-единиц. Можно смело утверждать, что для «Сбера» основой успешной реализации его стратегий стали три составляющие: руководитель и команда, бизнес-процессы и система мотивации.
Компания «Сибирские интеграционные системы» смогла выйти на экспорт, развить действующую линейку решений и запустить новые направления бизнеса. Но, чтобы разработать эти решения, компании потребовалось собрать всю команду топ-менеджеров и полностью выйти из операционки на три дня. В течение этого времени они проанализировали тренды, рассмотрели различные варианты развития и стратегические альтернативы.
Плюсы реализации принципа вовлеченности команды:
- Многообразие идей и точек зрения. Каждое подразделение компании ориентировано на определенный аспект бизнеса. Общая вовлеченность сотрудников обеспечит возможность донести свою точку зрения и слышать друг друга. Работа с идеями командами просто необходима для того, чтобы каждый мог внести вклад в общую стратегию и создать свою версию функциональной стратегии.
- Более высокая ответственность и мотивация. Принимая активное участие и веря в свою роль, сотрудники испытывают личную заинтересованность в ее реализации. Это повышает их ответственность и мотивацию к достижению целей компании, вовлекает в организационные процессы, что приводит к росту результатов.
Микс презентаций о рынке, клиентах и экономике + обсуждения внутри команды дают мощный эффект совместного создания образа будущего и плана достижения цели. Именно этот подход, когда стратегия основана на цифрах, точных данных и открытости в обсуждениях используют команды подразделений «Сбера», VK и многих других.
3. Анализ внешней среды
Стратегия успешной IT-компании должна учитывать не только ее внутреннюю динамику, но и факторы внешней среды. На деятельность непосредственно влияют современные тренды в технологиях, изменения правовых норм, поведение конкурентов. У компаний, пристально следящих за изменениями, выше шансы предотвратить угрозы и обнаружить возможности для своего роста.
«Т-Банк» — яркий пример компании, которая удачно корректирует свою стратегию по результатам изучения внешней среды. Как только в законодательстве в финансовом секторе происходят изменения, компания корректирует продукты и услуги и предлагает своим клиентам решения, отвечающие новым стандартам: AI-ассистентов для разных сфер жизни, рекламную платформу для бизнеса и другие.
Еще один пример компании, которая регулярно анализирует тренды и возможности рынка, — это 1С. Точное количество компаний, поглощенных 1С, неизвестно, но их экосистема включает более 50 совместных предприятий (СП). И это базовый способ реализации их стратегии, который позволил охватить много смежных рынков. За последние 5 лет экосистема выросла не менее чем на 30 участников. По сути, компания регулярно не только следит за трендами, но и анализирует действия всех быстрорастущих игроков отрасли и предлагает подходящим создать СП.
В анализе внешней среды учитывают:
- Технологические тренды, связанные с продуктом и сбытом. В 2025 году подавляющее большинство бизнес-моделей будет ориентировано на новые технологии: облачные вычисления и блокчейн, ИИ и мультиагентные системы. Адаптация к трендам и внедрение передовых технологий позволят компаниям не просто сохранять конкурентоспособность, но и осваивать новые рынки. Их игнорирование грозит риском стать аутсайдером.
- Действия конкурентов и игроков отрасли. С помощью непрерывного мониторинга конкурентов можно делать выводы о рабочих на текущий момент технологических решениях и планировать их внедрение в деятельность компании. Например, активное развитие собственного облачного бизнеса корпорацией Amazon и инвестирование в ИИ со стороны Google обязывает остальных игроков отрасли внимательно наблюдать за происходящим и создавать аналогичные технологии.
- Действия регулятора. Отраслевое и региональное регулирование — действия государства, влияющие на игроков в отрасли. Например, политика в отношении российского ПО и железа, поддержка локализации российского производства.
- Изменения в цепочке поставок. Действия поставщиков компонентов, оборудования, ПО. Здесь важно учесть динамику закупочных цен, логистику и изменения в процессах финансовых транзакций.
4. Внутренняя среда
Один из решающих факторов сегодня — четко выстроенная система принятия решений на основе анализа внутренних данных.
Анализ данных в системе принятия решений активно применяет компания VK: например, для адаптации под поведение пользователей. В результате повышает точность прогнозирования потребностей, а также увеличивает скорость реагирования на запросы аудитории.
В компании «Деловые информационные системы» проанализировали генераторы прибыли и клиентскую базу, а на основе выводов запустил целую серию продуктов для действующих клиентов. Так, их продуктовое портфолио стартовало с продажи справочной системы и дошло до собственных решений по внедрению VR-тренажеров и систем видеоконтроля с машинным зрением. Новые решения позволили стать более ценным поставщиком.
Внутренняя среда – ключевые аспекты:
- Актуальные финансовые показатели. Реальные финансовые данные помогут компании выстроить верную стратегию: на основе их анализа можно выявлять преимущества и недочеты бизнеса, принимать решения о рациональном использовании ресурсов, определять приоритетные направления развития.
- Анализ клиентского опыта. Современная стратегия должна опираться на знания о восприятии компании ее клиентами. Сбор отзывов о продуктах и проведение опросов выявляют, что именно необходимо улучшить. Долгосрочный успех и лояльность пользователей напрямую зависят от активной работы с клиентским опытом.
5. ИИ, роботизация, автоматизация и другие прорывные технологии
Распространение ИИ и автоматизации существенно влияет на внутренние процессы компаний и на их взаимоотношения с клиентами. В 2025 году данная тенденция сохранится.
«Росатом» активно внедряет ИИ в свою деятельность. Программа «Цифровая трансформация» предполагает использование искусственного интеллекта в управлении проектами и мониторинге оборудования на АЭС. Технологии повышают эффективность работы и минимизируют нежелательные эффекты, обусловленные человеческим фактором. Также в «Росатоме» динамично развивают промышленную робототехнику и 3D-печать металлом.
Стратегия развития продукта компании Napoleon IT построена вокруг использования ИИ. Среди решений компании системы, которые позволяют автоматически распознавать товары и цены по фото стеллажей в офлайн-магазинах, платформа прогнозирования спроса и управления запасами, AI-анализ отзывов. Эти сервисы активно внедряют многие сетевые игроки: X5, «Лента», «Дикси», 12 STOREEZ и другие. Постоянный анализ трендов в технологиях и непрерывное совершенствование продуктов позволило компании стать одним из лидеров в своем рынке IT-решений для ретейла.
Технологии — ключевые аспекты:
- Регулярный анализ влияния ключевых технологий. Важно не только проанализировать кейсы внедрения, но и оценить влияние технологий на экономику, скорость процессов, управление рисками. В этом процессе важно соотнести процессы и продукт с возможностями, которые дает внедрение.
- Сценарии развития. Необходимо составить возможные варианты и сценарии развития технологий, оценить варианты их влияния на ваш рынок и продукт. Например, если вы продаете аутсорсинг или аутстаффинг в заказной разработке для вас будет принципиально, как быстро и смогут ли LLM (GPT, Claude, Code Llama и др.) заменить джуниоров.
6. Люди — ключевая ценность и капитал, а не ресурс
Технические инновации и автоматизация, несомненно, занимают важное место в формировании стратегии, но главной ценностью компании остаются сотрудники. Одним из ключевых элементов стратегии в 2025 году станет развитие талантов, высокие стандарты корпоративной культуры и ориентация на благополучие сотрудников.
Так, «Лаборатория Касперского» энергично работает с корпоративной культурой, делая упор на обучение сотрудников. Им дают доступ к передовым знаниям в сфере кибербезопасности, активно создают среду для творчества и инноваций.
Заключение
2025 год для IT-компаний — не только испытание, но и шанс: бизнесы, чья стратегия будет выстроена как подвижный адаптивный инструмент, опередят своих конкурентов. Гибкость, вовлеченность сотрудников, технологическая компетентность и забота о команде будут основными факторами успеха в новых реалиях. Стратегия должна стать не просто планом, а живым механизмом, который постоянно развивает компанию.
