Что происходит, если каждый отдел понимает бренд по-своему
Почему компания может выглядеть профессионально, иметь современный фирменный стиль и сильный продукт, но при этом производить на клиентов противоречивое впечатление? Часто причина не во внешних коммуникациях, а в том, что разные отделы по-разному понимают, что именно представляет собой бренд и что он обещает рынку.
Во многих проектах я задаю руководителю, маркетологу и руководителю отдела продаж один и тот же вопрос: «Чем ваша компания отличается от конкурентов?»
Очень часто получаю три разных ответа. Собственник говорит про многолетний опыт, надежность и глубокое погружение команды в отрасль клиента. Маркетолог отвечает про технологичность, современный продукт и скорость внедрения новых решений. Руководитель продаж — про индивидуальный подход, гибкость в переговорах и готовность подстраиваться под условия конкретной сделки. Формально каждый из них прав. Но если сложить эти три ответа вместе, картинка не складывается в одну компанию — она распадается на три параллельные истории, которые в лучшем случае не мешают друг другу, а в худшем — прямо противоречат одна другой.
Именно в этот момент становится понятно, что проблема компании находится значительно глубже фирменного стиля или рекламного бюджета. Она не в логотипе, не в подборе цветов и не в удачном слогане. Она в том, что внутри организации до сих пор не договорились, кем компания является на самом деле — а значит, каждый отдел вынужден додумывать это самостоятельно, исходя из своей задачи и своей метрики.
Скачать PDF-инструкцию «Где и как публиковать широкоохватные статьи бесплатно»
Почему проблема начинается внутри компании
За последние годы я все чаще замечаю: бренд редко начинает разрушаться снаружи. Клиенты не приходят с претензией «у вас противоречивое позиционирование» — такой формулировки в их лексиконе просто нет. Они чувствуют другое: раздражающую нестыковку. Сайт обещает одно, менеджер по продажам на встрече говорит другое, а служба поддержки через полгода после сделки ведет себя так, будто это вообще другая компания с другими правилами. Источник этой нестыковки почти никогда не находится на витрине. Он внутри, и увидеть его снаружи невозможно — можно только почувствовать эффект.
Пока бизнес небольшой, собственник лично держит в голове все смыслы компании. Он сам формулирует, что она обещает клиенту, сам правит рекламные тексты перед публикацией, сам объясняет новым менеджерам, как разговаривать с покупателем на встрече, и сам, по сути, отвечает на звонки, если у клиента возникает нестандартный вопрос. В такой модели расхождений почти нет — просто потому, что один человек физически контролирует все точки контакта с рынком, и любое отклонение он замечает и поправляет сразу.
Но по мере роста бизнеса эта модель неизбежно ломается — и ломается не потому, что собственник теряет хватку, а потому что физически невозможно одному человеку читать каждый рекламный текст, слушать каждый звонок отдела продаж и согласовывать каждую вакансию HR. Появляются отделы, у каждого — свой руководитель, свои задачи и свои показатели эффективности. Маркетинг отвечает за охваты, узнаваемость и количество лидов. Продажи — за конверсию в сделку и средний чек. HR — за скорость закрытия вакансий и качество кандидатов. Поддержка — за скорость ответа и удовлетворенность клиента после обращения. И каждый из них, стараясь выполнить свою метрику максимально эффективно, невольно формирует собственную версию того, что такое компания и что она может предложить рынку.
Важно понимать: никто не делает это специально и никто не действует со злым умыслом. Просто у каждого отдела своя оптика, свой опыт общения с клиентом и свой набор аргументов, которые работают именно в его задаче. Без общей точки сборки эти оптики расходятся сами по себе, постепенно, незаметно для тех, кто внутри компании — и заметно для тех, кто смотрит на нее снаружи, проходя весь путь от рекламного объявления до звонка в поддержку.
Как это отражается на коммуникациях
Практически в каждом проекте я сталкиваюсь с одной и той же ситуацией, когда начинаю смотреть на компанию не с уровня логотипа и брендбука, а с уровня конкретных сообщений, которые она посылает во внешний мир через разные каналы.
Маркетинг строит рекламную кампанию вокруг инноваций и технологичности продукта — потому что именно эта риторика лучше конвертируется в клики и лиды на выбранных площадках. Отдел продаж на встречах обещает клиентам индивидуальный подход и готовность подстроить решение под их специфику — потому что именно такие формулировки лучше закрывают сделки в личных переговорах. PR-служба готовит комментарии для отраслевой прессы о том, какая компания технологичная и передовая, ссылаясь на инновационные разработки. HR в описаниях вакансий рассказывает про атмосферу семейной компании, где ценят каждого сотрудника и где нет жесткой иерархии. Служба поддержки при этом общается с клиентами подчеркнуто официальным, сухим языком — потому что так требует регламент, написанный несколько лет назад и с тех пор ни разу не пересмотренный.
Каждый отдел по отдельности делает свою работу хорошо, и это важно подчеркнуть отдельно. Реклама эффективна и приносит целевой трафик. Продажи закрывают план и выполняют KPI по конверсии. HR находит подходящих кандидатов в разумные сроки. Поддержка укладывается в норматив по времени ответа. С точки зрения внутренней отчетности все выглядит благополучно — у каждого отдела зеленые показатели.
Но клиент, который проходит весь путь — увидел рекламу с одним посылом, поговорил с продавцом с другим посылом, а через какое-то время столкнулся с поддержкой в третьей тональности, — сталкивается сразу с несколькими разными брендами внутри одной компании. И этот эффект накопительный: чем дольше клиент взаимодействует с бизнесом, тем больше нестыковок он успевает заметить, и тем сильнее размывается доверие, даже если каждая отдельная коммуникация в отдельности была написана грамотно и профессионально. Проблема не в качестве каждого отдельного сообщения — она в их сумме.
Обычно я начинаю разговор с руководителем с одного вопроса — что именно компания обещает клиенту. И почти всегда в процессе обсуждения выясняется, что это обещание существует сразу в нескольких версиях одновременно, просто до этого момента никто в компании не садился сводить их вместе и сравнивать формулировки буквально.
Почему обычный брендбук проблему не решает
Здесь стоит сказать честно: большинство компаний, которые сталкиваются с описанной выше проблемой, уже имеют брендбук. И это, как правило, не помогает — не потому что документ плохой, а потому что он решает совсем другую задачу.
Классический брендбук описывает логотип во всех его вариациях, цветовую палитру с точными кодами, типографику для разных носителей, правила использования фирменных элементов — от визиток до баннеров и наружной рекламы. Это важный и нужный документ, и я нисколько не подвергаю сомнению его пользу для дизайнера или маркетолога, который готовит очередной макет. Но он почти никогда не отвечает на другие, куда более значимые для коммуникаций вопросы: каким языком компания должна говорить с клиентом в разных ситуациях, какие обещания она вправе давать, а какие — нет, что считать коммуникацией, соответствующей духу бренда, а что — прямо ему противоречащим поведением, даже если формально логотип на макете стоит правильно.
Именно поэтому компании обращаются в брендинговое агентство не за очередным файлом с вариациями логотипа, а за тем, чтобы получить систему, которая объясняет разным отделам, как думать о бренде, а не только как его правильно нарисовать на новом носителе. Брендбук в его привычном виде — это, по сути, инструкция для дизайнера и специалиста по верстке рекламных материалов. А проблема, о которой идет речь в этой колонке, — это проблема одновременно для маркетолога, продавца, HR-специалиста и пиарщика. У всех них должен быть общий словарь понятий и общее понимание границ бренда, а не только общий шрифт и одинаковый оттенок синего в презентациях.
Пока в компании нет четкого и зафиксированного ответа на вопрос «что мы обещаем клиенту и каким языком мы это делаем в разных ситуациях», брендбук будет исправно выполнять свою узкую функцию — следить, чтобы логотип не растягивали и не меняли пропорции, — и совершенно не будет мешать пяти разным отделам параллельно рассказывать о компании пять разных, иногда взаимоисключающих историй.
Самый показательный момент
Есть один момент, который я наблюдаю практически в каждом проекте и который лучше всего показывает реальный масштаб этой проблемы еще до начала любых работ по стратегии или визуальному языку бренда.
Когда в рамках подготовки к проекту я отдельно разговариваю с собственником, с руководителем маркетинга и с руководителем продаж — задавая всем троим одни и те же три-четыре вопроса, без предварительного обсуждения между ними, — очень быстро становится заметно, что внутри одной компании существует сразу несколько версий бренда, причем каждая из них по-своему логична.
Собственник, например, уверен, что главное конкурентное преимущество компании — это экспертиза команды и глубокое погружение в отраслевую специфику клиента. Он строит на этом всю свою личную коммуникацию с крупными партнерами. Маркетолог, в свою очередь, считает, что рынок реагирует прежде всего на скорость и удобство сервиса, и именно вокруг этого тезиса строит все рекламные материалы, потому что именно эта риторика дает лучшие показатели по кликам. Руководитель продаж уверен, что клиенты в его сегменте выбирают компанию из-за цены и гибкости условий оплаты, и именно так убеждает клиентов на встречах, потому что это действительно работает в моменте закрытия сделки. Формально никто из троих не ошибается — каждый видит часть правды через призму своей узкой функции и своего ежедневного опыта. Но когда эти три версии одновременно и независимо друг от друга уходят во внешний мир, они начинают конкурировать за внимание одного и того же клиента вместо того, чтобы усиливать друг друга.
Не нужно выдумывать драматические истории про громкие кризисы и провальные запуски — таких ситуаций в компаниях с растущим штатом более чем достаточно и без художественных преувеличений. Именно эти будничные, рабочие наблюдения точнее всего показывают, откуда на самом деле берется ощущение, что у компании «нет единого голоса», хотя формально у нее есть логотип, современный сайт и презентация для инвесторов.
Что я советую проверять в первую очередь
Есть простой практический шаг, который я рекомендую сделать до любых работ по фирменному стилю или коммуникационной стратегии, и который не требует ни бюджета, ни внешних консультантов.
Попросите руководителей разных подразделений — маркетинга, продаж, PR, HR — независимо друг от друга, без предварительного обсуждения между собой, письменно ответить на три коротких вопроса. Первый: чем компания отличается от конкурентов. Второй: какие обещания компания дает своим клиентам. Третий: почему клиент должен выбрать именно ее, а не одну из альтернатив на рынке.
Если ответы совпадают в общих чертах и различаются только формулировками — это хороший сигнал: общее понимание бренда в компании уже фактически существует, просто оно нигде не зафиксировано в явном виде и передается между сотрудниками устно, через практику и личный пример руководителей. Но если ответы расходятся по сути — один говорит про экспертизу, второй про цену, третий про сервис, и эти линии почти не пересекаются, — значит, проблема, о которой идет речь в этой колонке, уже существует прямо сейчас и уже влияет на то, как клиент воспринимает компанию на каждой отдельной точке контакта, от первого рекламного объявления до звонка в службу поддержки.
Этот тест занимает буквально один рабочий день и не требует привлечения сторонних специалистов. Но он честно и без прикрас показывает, есть ли у компании то, что можно назвать сформированным позиционированием бренда, или у нее есть только логотип, презентация и несколько разрозненных представлений о себе внутри разных кабинетов, которые никогда не встречались лицом к лицу.
Что помогает объединить коммуникации
Здесь важно сразу отсечь неправильный, но частый вывод. Речь не про то, чтобы поставить одного человека контролировать и согласовывать буквально каждый текст, каждый пост в социальных сетях и каждую фразу менеджера по продажам на встрече с клиентом. Такой ручной контроль физически не масштабируется вместе с ростом компании и в итоге убивает скорость работы отделов — а скорость реакции на рынок для растущего бизнеса зачастую критична сама по себе.
Речь идет про другое — про единые принципы, которые дают всем отделам одну общую систему координат, внутри которой каждый может действовать самостоятельно, не сверяясь каждый раз с руководителем. Это позиционирование бренда, зафиксированное не как красивый слоган на слайде, а как рабочий документ, к которому можно обратиться в спорной ситуации. Это единый словарь — конкретный набор формулировок и понятий, которыми компания описывает себя, свой продукт и свои ценности, независимо от того, кто и в каком канале об этом говорит. Это бренд-платформа, которая явно объясняет, какие обещания компания дает рынку и чем конкретно она готова эти обещания подтверждать на практике. Это общие ключевые сообщения, из которых маркетинг, PR и продажи берут материал для своих текущих задач, адаптируя тон и формат под конкретный канал, но не меняя суть высказывания. И это общие критерии принятия решений — простой и понятный набор вопросов, по которым любой сотрудник, от нового менеджера по продажам до штатного копирайтера, может самостоятельно проверить, соответствует ли конкретная формулировка духу бренда или прямо ему противоречит.
Важно понимать, что цель такой системы — не ограничить сотрудников и не лишить отделы самостоятельности в принятии решений. Цель — дать каждому отделу одинаковые исходные данные, чтобы, решая свою локальную и вполне законную задачу, они не расходились в главном, в сути того, что представляет собой компания. Маркетолог, продавец и HR-специалист вполне могут по-разному формулировать одну и ту же мысль, использовать разные слова и разную интонацию под свою аудиторию — но сама мысль, само ядро высказывания о компании, должно оставаться одним и тем же вне зависимости от канала.
Вывод
За годы работы я все чаще убеждаюсь в одной простой вещи: если компания хочет, чтобы PR, маркетинг, продажи и клиентский сервис рассказывали одну общую историю, недостаточно разработать хороший логотип или продуманный фирменный стиль. Визуальная часть бренда решает свою собственную задачу — узнаваемость, эстетику, соответствие ожиданиям отрасли, — но она не отвечает и не может отвечать за то, что именно говорят друг другу разные отделы, когда садятся писать рекламный текст, готовить презентацию для инвестора или отвечать клиенту в чате поддержки.
Сначала внутри компании должно появиться единое, зафиксированное понимание того, кем является бренд, что именно он обещает рынку и каким языком должен говорить об этом каждый, кто так или иначе представляет компанию — от собственника на переговорах до рядового сотрудника поддержки, отвечающего на типовое обращение. Только тогда коммуникации перестают быть набором разрозненных, пусть даже профессионально сделанных активностей разных отделов, и начинают работать как единая система, где каждое отдельное сообщение усиливает предыдущее, а не незаметно спорит с ним в голове у клиента.
Комментарии