Почему для контент-стратегии одного брифа недостаточно
Перед разработкой контент-стратегии мы просим показать не только бриф, но и реальные материалы компании: публикации, презентации, письма клиентам, скрипты, комментарии для СМИ и ответы службы поддержки. Объясняем, какие противоречия они помогают обнаружить и как провести такой аудит самостоятельно, чтобы будущий контент не расходился с реальным опытом аудитории.
Перед разработкой контент-стратегии мы просим показать не только бриф, но и реальные материалы компании: публикации, презентации, письма клиентам, скрипты, комментарии для СМИ и ответы службы поддержки. Объясняем, какие противоречия они помогают обнаружить и как провести такой аудит самостоятельно, чтобы будущий контент не расходился с реальным опытом аудитории.
Почти каждый проект начинается с брифа. В нем собраны цели, задачи, описание аудитории, конкуренты, планы на будущее и представление компании о самой себе. Это важный документ, но у него есть особенность: он показывает бизнес таким, каким тот хочет быть. Ответы обсуждают, выверяют, иногда несколько раз переписывают. В итоге компания предстает современной, открытой, технологичной и внимательной к людям. Почти никто не пишет в брифе, что продукт трудно объяснить одним предложением, разные отделы называют одну услугу по-разному, а согласование публикации занимает дольше, чем ее подготовка.
Поэтому после знакомства с брифом мы всегда просим рабочие материалы. Не специально собранную витрину из трех удачных постов, а то, чем компания пользовалась в последние месяцы. Нас интересует, как менеджер начинает письмо, какие доводы приводит в презентации, на что жалуются клиенты, что редактор вырезает из экспертного комментария и в каком месте сотрудник нарушает утвержденный шаблон. Именно здесь становится видно не намерение, а поведение компании.
Бриф описывает позицию, материалы показывают привычки
Регистрируйся на Pressfeed – получи 3 питча в подарок
Промокод покажем сразу после регистрации.
Фраза «мы говорим просто и по-человечески» встречается в брифах регулярно. Затем мы открываем сайт и видим длинное предложение из внутренних терминов, в соцсетях — бодрый разговорный тон, в коммерческой презентации — официальный язык, а в письмах клиентам — совсем другую компанию, собранную из личных интонаций нескольких менеджеров. Каждый материал по отдельности может быть нормальным. Проблема возникает в общей картине: человек несколько раз меняет канал и всякий раз встречает новую версию бренда.
Это не обязательно говорит о слабой работе маркетинга. Чаще коммуникации накапливались постепенно. Сайт делала одна команда, социальные сети ведет другая, презентацию продаж собрали несколько лет назад, а ответы на частые вопросы сотрудники пишут каждый по-своему. У всех были конкретные задачи и дедлайны, но никто не смотрел на эти материалы как на единую систему.
Приведу собирательную, но очень узнаваемую ситуацию из нашей практики. В брифе компания называет своими главными качествами простоту и заботу. Затем мы получаем коммерческую презентацию почти на пятьдесят слайдов, причем первые десять посвящены истории самой компании. Рядом лежат три версии файла с пометками «финал», «новый финал» и «отправлять этот». В переписке менеджеры сокращают презентацию вручную и каждый выбирает свои аргументы. А в службе поддержки уже давно существует короткое объяснение продукта, которое клиенты понимают с первого раза, — только маркетинг его никогда не видел.
В такой момент меняется сама постановка задачи. Нам уже недостаточно придумать темы для публикаций и зафиксировать тон коммуникации. Сначала нужно понять, какое объяснение продукта действительно работает, убрать конкурирующие версии и выстроить последовательность сообщений. Иначе контент-стратегия аккуратно ляжет в презентацию, но продолжит жить отдельно от писем, продаж, PR и клиентского сервиса.
Что мы собираем перед началом работы
Для первого аудита не нужен полный архив за десять лет. Гораздо полезнее получить небольшую, но живую выборку материалов, которые команда использует сейчас. Обычно мы просим собрать:
- две-три актуальные презентации, которые действительно отправляют клиентам, включая версии разных менеджеров;
- публикации за последние один-два месяца: посты, рассылки, статьи, рекламные объявления и сценарии видео;
- несколько типичных писем после заявки, встречи, покупки или обращения в поддержку;
- скрипты звонков, ответы на частые вопросы и примеры реальных возражений;
- недавние пресс-релизы, комментарии экспертов, выступления и материалы для партнеров;
- десять-пятнадцать вопросов, которые клиенты регулярно задают менеджерам, в комментариях или личных сообщениях.
Если компания работает в нескольких направлениях, выборку лучше брать по каждому. Если отделы общаются с одной аудиторией на разных этапах, мы просим материалы у всех, а не только у маркетинга. У PR-команды могут быть точные формулировки об экспертизе, которых нет на сайте. Отдел продаж знает возражения, которые не отражены в редакционном плане. Поддержка лучше всех видит, где обещание бренда сталкивается с реальностью.
Нас интересуют не только утвержденные документы. Рабочая версия с пометками менеджера иногда полезнее официального шаблона. Если сотрудник постоянно переставляет слайды, удаляет часть текста или добавляет свое пояснение, значит, готовый материал не совпадает со сценарием разговора. Это уже не вопрос вкуса и не повод ругать человека за нарушение правил. Это сигнал, что системе чего-то не хватает.
Как мы разбираем собранные материалы
Когда папка собрана, мы не начинаем с оценки формулировок и дизайна. Сначала восстанавливаем путь сообщения: откуда оно появилось, кому адресовано, кто его использует и что должно произойти после контакта. Один и тот же тезис может хорошо работать в разговоре, но быть непонятным без пояснений в публикации. Поэтому материал нельзя оценивать в отрыве от ситуации.
Сам аудит можно провести в пять шагов:
- Выписать основные обещания из брифа: чем компания хочет отличаться, что считает своей ценностью и какое впечатление стремится создавать.
- Найти эти обещания в реальных материалах. Не только по словам, но и по смыслу: есть ли доказательства, примеры и понятные действия.
- Сравнить формулировки в разных каналах — на сайте, в соцсетях, рассылках, презентациях, PR-материалах и ответах сотрудников.
- Отметить места, где команда вынуждена импровизировать: переписывает шаблон, сокращает объяснение, добавляет новый аргумент или обходит утвержденный документ.
- Сопоставить все это с вопросами аудитории и решить, какие сообщения нужно сохранить, какие уточнить, а какие больше не использовать.
Мы не пытаемся свести всю коммуникацию к одному тексту. Пост в социальной сети, письмо партнеру и комментарий для делового издания не должны звучать одинаково. Нас интересует более глубокое совпадение: одна ли у компании позиция, одинаково ли она объясняет свою пользу и не обещает ли в одном канале то, что опровергает в другом.
Так становится понятно, что компания на самом деле продает
В брифе продукт часто описывают языком стратегии: комплексное решение, технологическая экспертиза, индивидуальный подход, надежное партнерство. Эти слова могут быть верными, но для контента их недостаточно. Автору все равно придется отвечать на простой вопрос: что именно изменится у человека после покупки и почему он должен поверить этому обещанию.
Рабочие материалы быстро возвращают разговор к конкретике. По ним видно, чем менеджеры пользуются как главным доказательством: сроком поставки, опытом команды, широтой ассортимента, безопасностью внедрения, понятным процессом или возможностью быстро получить ответ. Иногда сильнейший аргумент отсутствует в брифе просто потому, что внутри компании к нему привыкли. Сотрудники произносят его каждый день и уже не замечают, насколько он важен для клиента.
Бывает и обратная ситуация. Руководство хочет строить коммуникацию вокруг инновационности, но в письмах и на встречах этот аргумент почти не используется. Покупатели спрашивают о наличии, сроках, рисках перехода и поддержке после внедрения. Это не означает, что от идеи инновационности нужно немедленно отказаться. Но контенту придется связать ее с теми вопросами, которые уже волнуют аудиторию. Если такой связи нет, публикации будут рассказывать об одном, а продажа — происходить по совсем другим причинам.
При работе над брендом и его коммуникациями мы ищем не красивую универсальную фразу, а сообщение, которое выдерживает проверку разными каналами. Его можно раскрыть в статье, сократить для поста, подтвердить в презентации и повторить в разговоре с клиентом без ощущения, что компания каждый раз меняет тему.
Мы видим не абстрактную аудиторию, а участников решения
В брифе аудиторию часто описывают широко: владельцы бизнеса, руководители отделов, молодые родители, люди с активным образом жизни. Для первого знакомства этого достаточно. Для контент-стратегии — уже нет, потому что разные люди приходят с разными вопросами и могут участвовать в одном решении.
В B2B инициатор ищет способ решить рабочую проблему, специалист оценивает характеристики, руководитель отвечает за риски, закупщик сравнивает условия, а финансовый директор смотрит на затраты. В брифе все они могут называться одним словом «заказчик». В письмах, презентациях и записях встреч различия становятся заметны. Один просит схему внедрения, другому нужна экономика, третьему — подтверждение надежности поставщика.
Это напрямую влияет на контент. Яркая публикация может заинтересовать инициатора, но ему все равно понадобятся материалы, с которыми можно пойти к руководству. Подробная техническая статья помогает специалисту, но не отвечает человеку, впервые столкнувшемуся с категорией. Если посмотреть только на портрет аудитории из брифа, легко выбрать одну удобную роль и оставить без поддержки остальных участников решения.
Реальные вопросы помогают восстановить последовательность контактов: кто первым узнает о компании, кто запрашивает подробности, кто сомневается, кто согласует бюджет и кто затем работает с продуктом. После этого редакционный план перестает быть перечнем интересных тем. В нем появляется функция каждого материала: привлечь внимание, объяснить категорию, снять риск, дать аргументы для внутреннего согласования или помочь после покупки.
Каналы перестают спорить друг с другом
Обычно проблема не в том, что компания ничего не публикует. Наоборот, материалов много, но каждый канал решает свою задачу отдельно. Социальные сети стараются быть легкими и живыми, сайт говорит официально, экспертные статьи перегружены терминами, PR строится вокруг масштаба бизнеса, а рассылка почти всегда ведет к прямой продаже. В результате аудитория получает несколько разных объяснений одной компании.
Во время аудита мы отмечаем, какие сообщения повторяются без изменений, какие зависят от канала, а какие противоречат друг другу. Например, в соцсетях компания обещает простое начало работы, но первое письмо после заявки содержит длинную инструкцию и требует подготовить множество данных. В пресс-релизе она называет себя открытой, но на сайте невозможно найти имена экспертов. В статье говорит об индивидуальном подходе, а служба поддержки отвечает заготовленными фразами, не учитывая вопрос.
Не все эти противоречия исправляются контентом. Иногда приходится менять форму заявки, маршрут обращения или внутренний порядок передачи информации. Это важный результат аудита: мы видим границу, за которой редакционная задача становится процессной. Если ее проигнорировать, маркетинг продолжит давать обещания, которые другие подразделения не могут выполнить.
Старые материалы объясняют, как возникла проблема
Архив нужен не для того, чтобы найти неудачные публикации и назначить виноватых. Он показывает историю решений. Сначала у компании был один продукт и одна презентация. Затем появилось новое направление, для него срочно сделали отдельный файл. Позже вышли в другой регион, наняли новых менеджеров и запустили несколько каналов. Каждый шаг был понятен сам по себе, но общую систему никто не пересматривал.
По старым версиям видно, какие формулировки появились случайно, а какие годами помогают объяснять продукт. Иногда устаревший тезис сохраняется потому, что его продолжают копировать из документа в документ. Иногда сотрудники отказываются от утвержденного текста, потому что он не помещается в реальный формат или требует слишком долгого вступления. Бывает, что новая и более точная формулировка уже появилась в письмах менеджеров, но еще не дошла до сайта и социальных сетей.
Поэтому мы не предлагаем механически переписать все в одном стиле. Сначала отделяем полезные рабочие решения от накопившегося шума. После этого можно зафиксировать смысловую иерархию: что компания говорит всегда, что объясняет только определенной аудитории, какие доказательства использует и какие слова больше не соответствуют продукту.
Что делать, если материалы разбросаны по всей компании
Редко бывает так, что заказчик открывает одну аккуратную папку с полной историей коммуникаций. Обычно часть файлов находится у маркетолога, часть — у продаж, фотографии хранятся в мессенджерах, комментарии для СМИ — в почте PR-специалиста, а актуальный сценарий разговора знает только конкретный сотрудник. Для нас это не помеха. Более того, сама сложность поиска уже многое говорит о системе.
Если разные отделы не знают, какими материалами пользуются коллеги, новый редакционный план не решит проблему автоматически. Если актуальная презентация существует только на компьютере у одного менеджера, нужно думать о хранении и обновлении файлов. Если все экспертные тексты завязаны на одном руководителе, стратегия должна учитывать его реальную загрузку, а не предполагать еженедельные интервью.
Начать можно с того, что легко найти и что использовалось недавно. Затем запрос уточняется: еще одна версия презентации, пример ответа на конкретное возражение, письмо после встречи или публикация, которая вызвала необычно много вопросов. Один живой файл с правками сотрудника часто полезнее специально подготовленной подборки лучших работ, потому что показывает место, где система сталкивается с обычным рабочим днем.
Каким должен быть результат аудита
Результатом не должна становиться таблица, которую никто не откроет после презентации. Мы сводим наблюдения к решениям, которые можно применять в ежедневной работе. У команды появляется единое объяснение продукта, набор основных сообщений и доказательств, понимание ролей аудитории, задачи каналов и перечень тем, закрывающих реальные вопросы клиентов.
Часть материалов после аудита приходится переписать, часть — просто привести к общей логике. Иногда выясняется, что компании не нужен еще один поток публикаций: сначала стоит сократить презентацию, обновить раздел с ответами на вопросы и договориться о терминологии. В другом проекте, наоборот, обнаруживается запас тем, который месяцами лежал в переписке поддержки или комментариях экспертов и не попадал в редакционный план.
Проверить результат можно простым способом. Возьмите любое основное обещание компании и попробуйте пройти с ним по всему пути аудитории: от первой публикации до разговора с менеджером и сообщения после покупки. В каждом канале оно может звучать по-разному, но смысл, доказательства и реальный опыт не должны спорить друг с другом. Если на одном из этапов обещание исчезает или опровергается, контент-стратегия еще не закончена.
Именно поэтому просьба показать реальные материалы не означает недоверия к брифу. Бриф задает направление и фиксирует осознанную позицию бизнеса. Рабочие материалы показывают, как эта позиция проявляется в обычной коммуникации — когда нужно быстро ответить клиенту, подготовить пост, отправить презентацию или дать комментарий журналисту. Только вместе эти два слоя позволяют построить контент-систему, которой команда действительно сможет пользоваться, а аудитория — верить.
Комментарии