Брендинговое агентство и внутренние разногласия клиента: что происходит, если бизнес не договорился до старта проекта
В брендинговом проекте проблемы часто начинаются не с дизайна, а с того, что внутри компании по-разному понимают цели изменений. Разбираю, как обнаружить эти расхождения до старта и не превратить работу над брендом в бесконечный спор между руководителями, маркетингом, продажами и PR.
На старте проекта я обычно спрашиваю, зачем компании вообще понадобились изменения и что должно стать иначе после ребрендинга. И вот здесь нередко выясняется, что единого ответа нет.
Руководитель может говорить о более крупных клиентах и новом уровне бизнеса. Маркетинг в это время думает о том, как не потерять привычную аудиторию, а продажи вообще не уверены, что нынешний образ компании чем-то мешает: клиенты приходят, сделки закрываются. У HR могут быть свои ожидания от нового бренда, связанные уже не с покупателями, а с наймом. Иногда эти позиции долго не конфликтуют просто потому, что никто не собирал их вместе.
На первой встрече все при этом спокойно соглашаются с формулировкой «нам нужен ребрендинг». Настоящая разница появляется позже — когда приходится решать, насколько сильно менять образ компании, кому новый бренд должен быть ближе и какие задачи считать приоритетными.
Я не вижу проблемы в том, что у разных руководителей разные взгляды. Было бы странно ожидать обратного: каждый смотрит на компанию со своей стороны и замечает то, с чем сталкивается в работе. Гораздо хуже, если эти расхождения обнаруживаются уже на презентации концепций. Тогда обсуждение цвета, тона или логотипа быстро превращается в попытку решить вопрос, который вообще-то следовало обсуждать раньше: куда именно движется бизнес и каким он хочет выглядеть по дороге туда.
Чем дольше этот разговор откладывали, тем сложнее потом вернуться к нему без переделки уже проделанной работы.
Спор о дизайне часто начинается еще до того, как появился дизайн
Представим презентацию первой концепции.
Новая айдентика получилась спокойнее и строже прежней. Генеральному директору нравится: компания наконец выглядит масштабнее. Маркетинг говорит, что бренд потерял живость. Руководитель продаж опасается, что постоянные клиенты увидят в новом стиле сигнал о повышении цен. Кто-то предлагает вернуть яркий цвет. Кто-то хочет «немного больше динамики». Еще один участник встречи просит показать принципиально другой вариант.
Со стороны всё это легко принять за обычную разницу вкусов.
Но мне в такой ситуации гораздо интереснее вернуться к тому, с чего начинался проект.
Если один человек ждал движения в более дорогой сегмент, второй хотел сохранить максимальную преемственность, а третий вообще считал ребрендинг косметическим обновлением, проблема находится не в концепции. Каждый оценивает ее относительно собственной версии задачи.
Можно нарисовать еще пять вариантов. Один станет ярче, второй сдержаннее, третий будет ближе к старой айдентике. Скорее всего, количество мнений только увеличится.
Поэтому до визуального этапа я стараюсь понять не только то, что компании хотелось бы получить, но и где внутри нее уже существуют развилки.
Например, все согласны, что бренд должен стать заметнее. Хорошо. Для кого?
Скачать PDF-инструкцию «Где и как публиковать широкоохватные статьи бесплатно»Если задача — привлекать крупных корпоративных заказчиков, одно решение может быть оправданным. Если бизнес хочет активнее работать с конечным потребителем, критерии будут другими. Если обе аудитории одинаково важны, придется искать систему, способную выдержать два сценария.
Пока это не проговорено, слово «заметнее» мало что дает.
Особенно опасны разногласия, которые выглядят как согласие
Открытый конфликт заметить просто.
Собственник говорит: «Мы должны идти в премиальный сегмент». Руководитель продаж отвечает: «Если мы это сделаем, потеряем половину существующих клиентов». Здесь хотя бы понятно, что обсуждать.
Гораздо сложнее случаи, когда все кивают.
Допустим, на встрече команда соглашается, что компания должна выглядеть современнее. Никто не спорит. Формулировку записывают в итоговый документ и идут дальше.
Только генеральный директор под современностью подразумевал масштаб и готовность работать на новых рынках. Маркетинг думал о визуальном стиле и digital-коммуникации. HR — о более молодом образе работодателя. Продажи просто хотели новый сайт, который не стыдно отправлять клиентам.
Все действительно договорились. Только о слове.
Такие же истории происходят с характеристиками «экспертный», «премиальный», «технологичный», «смелый», «человечный». Эти определения настолько привычны, что легко создают иллюзию общего понимания.
Поэтому я стараюсь переводить характеристики в конкретные ситуации.
Если компания хочет выглядеть экспертнее, что она будет делать иначе? Чаще выводить в публичное поле собственных специалистов? Выпускать аналитические материалы? Давать содержательные комментарии вместо очередных корпоративных новостей? Показывать больше сложных кейсов?
Если бренд должен стать ближе к человеку, что изменится в коммуникации? Язык станет проще? На сайте появятся понятные ответы вместо корпоративных формулировок? У компании появится более живой голос в соцсетях?
Если бизнес собирается выглядеть дороже, чем раньше, готов ли он подтвердить это продуктом, сервисом и продажами?
После нескольких таких вопросов абстрактное согласие обычно заканчивается. Зато начинается полезный разговор.
После запуска внутренний конфликт выходит наружу
До этого момента может показаться, что внутренние разногласия важны только для агентства: если клиент договорится заранее, дизайнеры получат более четкую задачу и будет меньше правок.
На мой взгляд, это далеко не главное.
Настоящие последствия появляются после запуска, когда бренд начинает жить без постоянного участия агентства.
Представим, что компания договорилась позиционировать себя как серьезного отраслевого эксперта. Айдентика это поддерживает, новая презентация тоже. Всё запустили.
Через пару месяцев PR-служба начинает активно предлагать журналистам комментарии специалистов и развивать экспертные темы. Маркетинг тем временем продолжает публиковать привычный развлекательный контент, потому что на него лучше реагируют подписчики. Продажи возвращают старые слайды с акциями и преимуществами в духе «быстро, выгодно, надежно» — так проще закрывать текущие сделки. HR пишет вакансии совершенно другим языком, стараясь показать максимально неформальную корпоративную культуру.
Каждый отдел решает свою задачу разумно.
Но клиент, журналист, кандидат и партнер сталкиваются уже не с одним брендом, а с несколькими его версиями.
И вот здесь становится видно, что бренд не был по-настоящему согласован внутри компании. Был утвержден дизайн. Возможно, был утвержден брендбук. Возможно, на общем собрании всем показали новую стратегию.
Общее понимание при этом не появилось.
Для контент-маркетинга и PR это особенно чувствительно. Эти направления каждый день требуют решений, которых невозможно заранее прописать на двести страниц вперед. Какую тему комментировать? На какие инфоповоды реагировать? Может ли бренд шутить? Насколько жесткую позицию способен занять эксперт? Стоит ли рассказывать о внутренней кухне? Какие кейсы считать показательными?
Если разные отделы по-разному понимают саму компанию, ответы тоже будут разными.
Один человек, принимающий решения, проблемы не решает
Во многих проектах есть вполне разумное правило: финальное решение принимает один человек.
Я это поддерживаю. Собирать концепцию из комментариев десяти руководителей — почти гарантированный способ получить бесхарактерный средний вариант.
Но здесь есть важный нюанс. Один ЛПР помогает управлять проектом. Он не заменяет внутреннее обсуждение.
Допустим, генеральный директор определяет стратегическое направление и утверждает результат. Это нормально. Но продажи знают то, чего он может не слышать в ежедневной работе. Они месяцами сталкиваются с одинаковыми возражениями, видят, какие аргументы работают и что на самом деле волнует клиентов.
PR понимает, какие заявления компания способна подтверждать публично. Можно записать в стратегии амбицию стать главным экспертом отрасли, но если никто из руководителей не готов выступать, спорить, объяснять сложные темы и регулярно присутствовать в медиа, такой образ останется на бумаге.
Маркетинг знает, какой контент компания реально способна производить постоянно. Иногда стратегия выглядит убедительно до тех пор, пока не задаешь простой вопрос: хорошо, а что мы будем публиковать каждую неделю?
Поэтому я предпочитаю такую модель: направление определяет тот, у кого есть полномочия принимать стратегическое решение, но знания собираются у разных подразделений.
Иначе легко получить очень цельный бренд, который прекрасно отражает представление одного человека о компании и довольно слабо связан с тем, как компания реально работает.
Шесть вещей, которые я бы выяснил до первой концепции
До визуального этапа полезно провести хотя бы одну встречу, на которой обсуждается не будущий логотип, а бизнес после изменений.
Я обычно смотрю на шесть вопросов:
- Что компания собирается изменить в ближайшие несколько лет? Новые рынки, продукты, аудитории, модель продаж, география, ценовой сегмент — всё это влияет на бренд сильнее, чем пожелание «освежить дизайн».
- Что в нынешнем образе компании уже мешает? Иногда проблема очевидна: бренд выглядит дешевле продукта или слишком локальным для выросшего бизнеса. Иногда выясняется, что проблема вообще не в восприятии, а в хаотичных коммуникациях.
- Какую аудиторию особенно важно сохранить? В ребрендинге этот вопрос часто проявляет скрытые страхи. Компания хочет меняться, но не всегда готова принять последствия изменений.
- Кого бизнес хочет привлечь? Чем конкретнее ответ, тем полезнее. Формулировка «более молодая аудитория» дает мало. Гораздо содержательнее понять, о каких людях идет речь, в какой ситуации они выбирают компанию и почему сейчас проходят мимо.
- Какие изменения бизнес готов подтверждать действиями? Если компания хочет стать проще и ближе, но не собирается менять сложный клиентский путь, одного нового тона коммуникации будет мало.
- Кто принимает итоговое решение? Этот вопрос кажется организационным, но лучше ответить на него до первой серьезной развилки.
Мне при этом особенно интересны ответы, которые не совпали.
Предположим, собственник говорит, что основная цель — выйти на крупных заказчиков. Отдел продаж считает, что ближайшие годы рост по-прежнему будет обеспечивать средний бизнес. Маркетинг хочет максимально заметного обновления. Коммерческий директор боится, что оно оттолкнет текущих клиентов.
Это уже материал для работы.
Хуже было бы сгладить всё общей формулировкой вроде «бренд должен стать масштабнее, сохранив близость к существующей аудитории» и считать вопрос решенным.
Агентство не может договориться вместо бизнеса
Иногда от брендингового агентства неявно ждут именно этого.
Есть несколько руководителей с разными взглядами. Агентство должно исследовать рынок, разработать стратегию, показать красивое решение — и каким-то образом все противоречия исчезнут.
Так не происходит.
Агентство может помочь сформулировать проблему, показать последствия разных вариантов, проверить гипотезы на исследованиях, собрать аргументы и провести обсуждение так, чтобы оно не скатилось во вкусовщину.
Но решить, какую бизнес-модель компания считает приоритетной, агентство за нее не может.
Если собственник хочет уходить вверх по рынку, а коммерческий блок хочет удерживать массовый сегмент, это управленческое решение. Дизайн способен поддержать выбранное направление. Выбрать его вместо руководства — нет.
Поэтому в какой-то момент проекта я предпочту остановиться и вернуть компании неудобный вопрос, чем попытаться спрятать противоречие внутри визуальной системы.
Это может замедлить работу на неделю. Зато не придется через два месяца переделывать концепцию, потому что выяснилось: половина участников считала утвержденную стратегию просто предварительной версией.
Компромисс не всегда спасает проект
Когда внутри компании возникают разные позиции, естественное желание — найти середину.
Иногда это правильно.
Можно договориться о темпе перехода на новую айдентику. Не менять все носители одновременно. Сохранить отдельные элементы прежней системы. Сделать переходный период для постоянных клиентов. Здесь компромисс помогает внедрению.
Но есть вещи, которые трудно усреднить без потери смысла.
Компания хочет выглядеть дороже, но боится любого сигнала, который может намекнуть на повышение цены.
Хочет стать смелее, но просит не менять ничего, к чему привыкли нынешние клиенты.
Хочет отличаться от конкурентов, но ориентироваться при этом предлагает на визуальный стиль лидера категории.
Хочет показать, что давно стала крупным бизнесом, хотя в коммуникации продолжает вести себя как небольшая локальная компания.
Если на каждое такое противоречие отвечать «давайте понемногу и того, и другого», получается очень безопасный бренд.
Он никого особенно не раздражает. И редко помогает компании сделать тот шаг, ради которого затевался проект.
Через некоторое время этот результат могут назвать слишком осторожным или сказать, что ребрендинг «ничего особо не изменил». Хотя осторожность появилась не на этапе дизайна. Она была заложена в задачу, где любое изменение сразу ограничивалось требованием ничего существенно не менять.
Контент — хороший способ проверить договоренность
Один из самых простых тестов я бы провел еще до запуска.
Представим, что новый бренд уже существует. Теперь нужно составить примерный план коммуникации на месяц.
О чем компания пишет в корпоративном блоге?
Что предлагает СМИ?
Какие темы обсуждает в социальных сетях?
Кого выводит в качестве экспертов?
Какой кейс выбирает для большой публикации?
Какой заголовок считает нормальным для себя, а какой — уже чужим?
Довольно быстро выясняется, насколько стратегия пригодна для жизни.
Например, компания хочет быть «смелой». Хорошо. Готова ли она публиковать собственную позицию по спорным вопросам отрасли? Или смелость предполагается только в дизайне?
Бренд должен стать «человечнее». Появятся ли в коммуникации реальные сотрудники и их голоса? Сможет ли руководитель говорить менее формально? Или новая характеристика закончится на более теплой палитре?
Компания хочет строить образ эксперта. Есть ли темы, в которых она действительно способна сказать что-то содержательное несколько раз в месяц?
Контент быстро вытаскивает бренд из презентации.
В нем сложно долго притворяться тем, кем компания пока не стала.
Поэтому я люблю такие проверки. Они помогают увидеть разногласия еще до того, как разные отделы начнут самостоятельно интерпретировать новый бренд после запуска.
Что делать, если конфликт проявился уже в середине проекта
Это тоже нормальная ситуация. Всех противоречий заранее не предусмотреть.
Иногда стратегия согласована, направление утверждено, а на первой визуальной презентации один из руководителей неожиданно говорит: «Нет, мы вообще не туда идем».
В этот момент я бы не спешил просить дизайнеров сделать еще один вариант.
Сначала стоит понять, что именно произошло.
Человек увидел реальный риск, который мы раньше не учитывали? В проекте появилась новая информация? Изменилась бизнес-задача? Или он с самого начала понимал общую договоренность иначе?
Фраза «мы стали слишком серьезными» сама по себе почти ничего не говорит. Но за ней может стоять вполне конкретное опасение: руководитель продаж считает, что существующие клиенты перестанут узнавать привычную компанию.
«Это вообще не мы» иногда означает, что собственник ожидал гораздо большей преемственности.
А «слишком молодежно» может оказаться замечанием PR-команды, которая понимает, что руководители компании никогда не смогут поддерживать такой тон в публичной коммуникации.
Когда появляется реальная причина, становится понятно, что делать дальше.
Иногда нужно скорректировать дизайн. Иногда вернуться к стратегии. А иногда достаточно показать участнику проекта, каким образом утвержденное ранее решение привело именно к такому результату.
Главное — не лечить стратегический конфликт бесконечным количеством визуальных вариантов.
Встреча, на которой стоит договориться о будущем
Если я вижу серьезные внутренние расхождения, я бы не обсуждал на такой встрече любимые бренды, цвета и референсы.
Лучше представить компанию через два-три года, если проект действительно сработал.
Кто теперь ее основной клиент?
За что он выбирает компанию?
Что изменилось в продукте или сервисе?
Как компанию описывают партнеры?
Какие проекты она теперь может показывать?
О чем ее представители говорят в СМИ?
Какие темы стали нормальными для социальных сетей и собственного медиа?
Что сохранилось от прежней компании, несмотря на изменения?
Дальше имеет смысл пройти по местам, где ответы участников расходятся сильнее всего.
Полного единодушия я бы не ждал. Оно не требуется.
Мне гораздо важнее, чтобы компания приняла решение там, где существуют реальные альтернативы.
Мы идем в более высокий сегмент и принимаем, что образ станет менее массовым.
Или наоборот: нынешняя широкая аудитория остается главным приоритетом, поэтому резкое дистанцирование нам не подходит.
Мы сознательно меняем образ довольно сильно.
Или сохраняем узнаваемость и двигаемся небольшими шагами.
После такой договоренности меняется даже качество обратной связи.
Вместо «мне кажется, здесь всё слишком строго» появляется: «Мы договорились сохранить ощущение доступности, а эта концепция создает слишком большую дистанцию».
С этим уже можно работать.
Проект заканчивается, внутренние решения остаются
Хорошо согласованный бренд нужен компании не для того, чтобы быстрее утвердить логотип.
Настоящая выгода появляется позже.
После завершения проекта маркетинг, PR, продажи и HR продолжат принимать решения самостоятельно. Агентство не будет присутствовать на каждом редакционном созвоне и проверять каждую публикацию.
Нужно будет выбирать, на какой инфоповод реагировать. Что вынести на главную страницу. Как запустить новый продукт. С кем сделать партнерство. Как сформулировать комментарий руководителя. Какие истории публиковать в корпоративном медиа. Как говорить о сложной ситуации.
Если внутри компании есть общее представление о бренде, множество таких решений принимается довольно быстро.
Если его нет, старый спор начинается заново почти каждый раз.
Именно поэтому внутренние разногласия на старте я не воспринимаю как признак плохого клиента или неподготовленного бизнеса. Часто они просто показывают, что компания выросла до момента, когда прежнее негласное понимание самой себя перестало работать.
Брендинговый проект делает этот разрыв видимым.
Можно попытаться его сгладить: подобрать нейтральные формулировки, сделать осторожную айдентику, позволить каждому подразделению сохранить собственную версию бренда.
А можно использовать проект как повод наконец принять несколько решений, которые до этого удавалось откладывать.
Куда компания идет. Для кого хочет стать особенно значимой. Какие изменения готова сделать заметными. Чем действительно готова пожертвовать ради нового направления. И какой образ способна подтверждать не только презентацией, но и продуктом, сервисом, PR и ежедневным контентом.
Агентство не может ответить на эти вопросы вместо бизнеса. Но оно может сделать так, чтобы компания перестала обсуждать их через цвет логотипа.
И для меня это один из самых полезных результатов хорошего старта проекта: разные люди внутри компании не обязаны думать одинаково, но они понимают, в какую сторону движется бренд и на каком основании принимаются решения.
Когда это появляется, гораздо проще становится всё остальное — от айдентики до первой публикации после запуска.
Комментарии