Новый директор по маркетингу: инструкция по выживанию

Вы были отличным пиарщиком, маркетологом, копирайтером или другим специалистом из этой отрасли. И вот, поздравляем, ваша карьера пошла вверх. Теперь вы директор по маркетингу. Что нужно сделать в первую очередь в новой должности, чтобы не превратить в ад жизнь и себе, и своим подчиненным? Ксения Тильканова, руководитель отдела маркетинга «Суточно.ру», поделилась своим опытом с Pressfeed.

Фото: Фотобанк Фотодженика

Первое и самое важное, чему вам нужно научиться, будучи руководителем отдела маркетинга — это эквилибристике на грани между провалом и хорошим результатом. Это страшно звучит, но часть результата ваших действий зависит от многих условий, на которые вы не сможете повлиять, хотя при этом вы будете нести ответственность за любые результаты. Поэтому если хотите спокойной работы или у вас слабые нервы — не портите жизнь себе и своим будущим коллегам. Есть множество других способов реализоваться.

Есть две ситуации, когда вы можете стать директором по маркетингу: вас повысили внутри компании или наняли сразу на позицию руководителя. Шаги, которые вы должны предпринять, в первом и втором случае будут несколько различаться.

Ситуация номер один — вас повысили

Какими должны быть сразу же ваши действия?

Шаг 1. Забудьте прошлый опыт работы

Абстрагируйтесь от всего прошлого опыта работы в компании (привыкайте, теперь это придется делать чаще обычного). Остановитесь. Выдохните. Представьте, что вы впервые видите этот продукт (услугу), этих сотрудников и всю систему работы. Затем ответьте на 4 базовых вопроса:

1. Какие цели у вашего отдела?
2. Хватает ли вам ресурсов для этих целей? Сколько их вообще нужно?
3. Хватает ли экспертизы у работников отдела, чтобы достичь поставленных целей?
4. Правильно ли вы считаете эффективность?

Уверена, что часть ответов вызовет затруднение или удивит вас, а между тем это, пожалуй, самый важный этап. Вы, как руководитель, теперь находитесь не внутри всех процессов, а над ними. Теперь ваша прямая обязанность не столько выполнять их самостоятельно, сколько организовать их выполнение вашими сотрудниками, чтобы они работали на конечный результат.

Ксения Тильканова, руководитель отдела маркетинга «Суточно.ру»

Я наблюдала такую картину, когда одна моя коллега, работавшая простым специалистом в отделе SEO, стала руководителем. Прошло полгода, как она начала управлять, но в отделе ничего не изменилось. Потому что она подхватила обязанности прошлого руководителя и без какого-либо анализа, выстраивания стратегии продолжала распределять задачи и вместе с сотрудниками их выполнять. Моя коллега по-прежнему мыслила как исполнитель, а не менеджер.

Меня повысили на первом же моем рабочем месте через полгода работы пиарщиком до руководителя PR-отдела. Не могу сказать, что я тогда была к этому готова. Но у меня было много идей, и получалось выжимать максимум из очень ограниченных ресурсов. При этом я частично продолжала «вариться» в тех условиях, которые построил мой руководитель до меня. Сейчас я уже понимаю, за счет чего можно было получить больше ресурсов, а от каких направлений работы и вовсе отказаться. Увы, прошло уже слишком много времени.

Шаг 2. Отстаивайте лидерские позиции

Еще один важный нюанс при повышении — вас уже хорошо знают коллеги. С одной стороны, это неплохо — вы знаете, с кем вам придется работать. С другой стороны, они, в свою очередь, знают все ваши слабые места, у них уже сложилось мнение о вас, и им может быть сложно больше не воспринимать вас как равного.

Хорошо, если вы до повышения уже были неформальным лидером в коллективе, но если это не так, то придется отстаивать свои лидерские позиции. Как это сделать?

1. Подумать о своих слабых местах и постараться их исправить. Например, как часто вы подзабивали на дедлайны? Возможно, у вас в коллективе все так делали, но теперь вы на это не имеете права — вы отвечаете за сотрудников и можете наткнуться от них на пресловутое «а сам-то?».

2. Включить эмоциональный интеллект и стать внимательнее к своим коллегам. Теперь дизайнер не факапит дедлайн — просто у него недостаточно интересных задач и вызовов для развития. За столом напротив не просто контекстолог, потерявший мотивацию «пилить контекст», а человек, который хочет дальше развиваться, стать, например, хорошим аналитиком и быть еще более полезным компании.

3. Не забывать, что одна из ваших обязанностей — через человеческий потенциал достигать целей компании. Соответственно, принимать решения об эффективности подчиненных нужно исходя из этого принципа.

Смотрите также:
Как выстроить в компании грамотное взаимодействие отдела маркетинга и продаж

Ситуация номер два — вас наняли директором по маркетингу

Вариант, когда компания нанимает руководителя отдела маркетинга со стороны, более редкий. Это связано с тем, что сотрудники отдела уже знают продукт, а стороннему менеджеру придется долго вникать во все процессы. Как правило, такого специалиста приглашают тогда, когда повысить в отделе некого или если уже состоялся неудачный опыт повышения.

Итак, вы пришли директором по маркетингу в компанию со стороны. Ваши действия.

Шаг 1. Знакомство

Познакомьтесь с командой и продуктом. Самое полезное знакомство состоялось у меня тогда, когда я в первый же день просто выехала на стуле на середину кабинета и открыто рассказала о себе. Важно при таком разговоре не зацикливаться на своих карьерных успехах и немного рассказать про себя (хобби, интересы, возможно, про вредные привычки), только не увлекайтесь.

Фото: Фотобанк Фотодженика

Если новая команда ответит тем же, вам уже будет легче в дальнейшем. Если нет, то дайте подчиненным время. В любом случае таким жестом вы покажете, что открыты к диалогу и не боитесь раскрываться перед ними, а значит, уже доверяете.

Затем я общаюсь с каждым сотрудником лично. Обычно во время беседы задаю 4 вопроса:

• чем вы занимаетесь в команде?
• чем бы вам хотелось заниматься?
• что хотелось бы изменить в работе?
• с какими проблемами вы сталкиваетесь?

Если команда большая, потрудитесь записать результаты разговоров, чтобы к ним можно было вернуться. Конечно, сотрудники во время таких бесед проявят себя по-разному, в соответствии со своим темпераментом. Кто-то начнет стенать, что все плохо, а кто-то сухо осведомит, что его все устраивает и ничего он менять не хочет.

На основе разговоров не стоит делать выводов об эффективности сотрудников, но можно составить свои гипотезы для проверки «в бою». На этом же этапе постарайтесь оценить их экспертность.

В моей практике был чудовищный опыт. Меня пригласили в компанию на должность руководителя отдела маркетинга и PR, привели, посадили на стул, а сотрудникам сказать о том, кто я такая, забыли. Когда я представилась сама, что я новый руководитель в их отделе, то мои новые сотрудники мне просто не поверили. Всю неделю они не понимали, что происходит, потому что гендир всегда представлял новых руководителей лично. На протяжении недели я просила своего директора донести информацию обо мне до отдела, которым «руковожу». Когда он, наконец, собрался это делать, я уже засобиралась прочь из компании.

Шаг 2. Изучайте продукт

Средняя скорость изучения ИТ-продукта у руководителя отдела маркетинга — 3 месяца. Это 3 месяца безостановочного поглощения информации, прослушивания звонков из клиентского отдела, изучение технических особенностей и процессов внутри отдела маркетинга. В это время лучше не предлагать значительных изменений в продукте, поскольку вы еще не будете владеть полными данными для прогноза последствий.

Параллельно с изучением продукта вы должны изучить все процессы и данные отдела маркетинга: каналы, бюджетирование, медиапланирование, аналитику, методологию оценки эффективности маркетинговых инвестиций, уровень специалистов и их амбиции, проблемы бизнес-процессов, особенности коммуникации между командами внутри компании и т. д.

Один из самых часто встречающихся «грехов» наемных менеджеров в маркетинге — фраза «У меня нет времени в это вникать». Вы отвечаете за работу своих людей и должны находить время на то, чтобы в нее вникать. Иначе не вы руководите процессом, а он вами. Так что забудьте эту фразу и вникайте.

Я сама изучала процессы в агентстве, придя на должность руководителя группы SMM, 1,5 месяца, а в «Суточно.ру» — 3 месяца (и постоянно продолжаю узнавать что-то новое). Но у меня были и неудачные начинания.

Однажды при изучении продукта я столкнулась со стойким чувством отвращения и дискомфорта. Я не могла найти себе места, старалась найти в продукте хоть что-то из того, что могло заслужить мой интерес. Он совсем не соответствовал моему вкусу — был некрасивым, сложным и недружелюбным к пользователю. И вместо того, чтобы его изучать дальше и сделать лучше, я закрылась, постаралась наладить процессы внутри маркетинга и PR, а после приняла решение уйти, потому что с продуктом работать мне не хотелось, а без досконального знания это было бессмысленно.

Шаг 3. Постройте стратегию

Начало боевых действий. Предположим, что вы уже все знаете о продукте, понимаете, на что способны сотрудники, у вас есть все ресурсы. Теперь вам предстоит построить стратегию на ближайшие 3 месяца с KPI. Поставьте задачи, которые нужно решить для достижения целей. Разбейте 3 месяца на этапы с промежуточными итогами. Заранее продумайте схему действий на случай, если что-то пойдет не так.

Привычку начинать все со стратегии мне подарил опыт работы в digital-агентстве. Я написала столько рекламных стратегий для брендов, что стратегическое мышление стало частью повседневности. Грамотное целеполагание и умение разделять стратегию на тактические шаги, на мой взгляд, — это базовые навыки любого менеджмента. Стоит ли говорить, насколько это важно для менеджера сферы маркетинга?

Смотрите также:
8 ошибок при формировании PR-стратегии

Первая стратегия дастся вам, скорее всего, с большим трудом. «Маркетинг — это сплошные риски!», «Как я могу знать заранее, как найм SEO-специалиста отразится на прибыли компании в ближайшие три месяца?!» — эти и многие другие вопросы на тему того, как сложно спрогнозировать изменения на основе маркетинговых усилий, вполне логичны. Могу вас лишь успокоить, что умение удачно прогнозировать приходит с опытом.

Можно предложить принципиально иную концепцию маркетинга и повести сотрудников в новое светлое будущее. Можно запланировать работу над «хромающими» направлениями, отстроить все процессы и по ходу думать над более глобальными изменениями. Дело личного предпочтения и текущей ситуации в подразделении. Главное — планируйте максимально честно. Красивые маркетинговые планы весьма уродливо разбиваются об отчеты за квартал.

Шаг 4. Обсудите стратегию с командой

От этого шага зависит ваша командная работа на ближайшие три месяца. Коллегам так же, как и вам, сложно перестроиться, они не знают, что от вас ожидать. Поэтому лучше всего рассказать им о своих планах и даже попросить совета. Ничто так не мотивирует, как общие цели, а мотивация — одна из ваших ключевых задач на посту руководителя.

Фото: Фотобанк Фотодженика

Мой знакомый Сергей всегда мечтал изменить подход к работе своего отдела и более глубоко измерять эффективность, повышать ROI. Именно поэтому его и назначили руководителем. Только команда тянула отдел в другом направлении. «Он просто начал выгибаться, поэтому теперь получает большую зарплату», — говорили подчиненные. Неудивительно, ведь Сергей все планировал и делал в одиночку, просто раздавая задачи с непонятными его подчиненным целями.

Смотрите также:
PR и маркетинг: найдите 7 отличий

Шаг 5. Согласуйте свое видение с руководством

Объясните, почему вы поставили именно такие цели. Будьте готовы к тому, что у начальства может быть другое видение. Скорректируйте свою стратегию, если в ней есть разногласия с позицией директора, или отстаивайте предлагаемые изменения до последнего, если видите, что компания до вас шла к краху.

Кстати, иногда такие разночтения приводят к неожиданным последствиям. Одна моя коллега после такого разговора с руководителем компании не то, что решила отказаться от позиции главного в отделе маркетинга — она уволилась из компании, потому что потеряла надежду что-то в ней поменять. И такое бывает.

У меня тоже была ситуация, которая подтолкнула меня принять похожее решение. Я, написав стратегию, познакомившись с коллективом и полностью изучив продукт, наткнулась на ситуацию, когда генеральный директор с удовольствием обсуждал со мной планы, но как только я озвучивала конкретные действия и сроки, технично «сливался» и переводил тему. Он просто не был готов тратить ресурсы на достижение этих целей. Что в итоге: потраченные впустую 5 месяцев, разочарование в компании и продукте и, разумеется, уход.

Фото: Фотобанк Фотодженика

Шаг 6. Будьте последовательным

Учтите, что с намеченного плана вас будут постоянно сбивать новые вводные, изменения рынка, заболевшие подчиненные, нехватка ресурсов и т. д., и т. п. Но ваша задача — несмотря на «штормы», прокладывать маршрут до конечной цели.

Я начинала писать эту заметку несколько раз, но каждый раз ко мне подбегал руководитель другого отдела, требовалось срочно что-то согласовать, решить вопросы по нескольким логистическим процессам, скорректировать задачи коллегам и много чего еще.

Рынок постоянно меняется, в ваш и без того розовеющий океан постоянно вторгаются новые морские монстры, масштаб которых заставляет нервничать. А еще у новоприбывших конкурентов ресурсов больше, эксперты — лидеры рынка и офис на Бали. Как при этом следовать стратегии, а не носиться как на той всем известной картинке с криками «А-а-а-а!»?

Ответ прост: просто следуйте поставленным планам. Это не отменяет гибкости к условиям рынка, конечно же, однако не должно влиять на запланированный результат.