Проект с брендинговым агентством: 7 контрольных точек, которые нельзя пропускать
Брендинговый проект может идти по плану, но к запуску выясняется, что ключевые решения так и не приняты. Я разберу семь контрольных точек, на которых клиенту и агентству нужно свериться, чтобы айдентика не осталась красивой презентацией и нормально вошла в маркетинг, PR и повседневную работу компании.
Брендинговый проект может идти по графику, концепция — быть утверждена, а компания к запуску все равно окажется не готова. Я разберу семь моментов, когда клиенту и агентству стоит остановиться, сверить решения и только после этого переходить к следующему этапу.
Я не раз видел похожую ситуацию: до публичного запуска остается несколько недель, визуальная система почти готова, но маркетинг еще не составил список материалов для обновления. PR-команда не понимает, как объяснять изменения аудитории. В социальных сетях продолжают выходить публикации в старом стиле, а сотрудники используют несколько разных версий презентации.
Формально проект близок к завершению. Фактически внедрение еще даже не началось.
Обычно проблема возникает не в последний момент. Она появляется раньше, когда команда пропускает один из вопросов, кажущихся не срочными: кто принимает решение, по каким критериям выбирается концепция, какие выводы исследования действительно влияют на проект, кто будет пользоваться системой после запуска. Нерешенный вопрос переходит на следующий этап, там обрастает новыми задачами и в итоге возвращается тогда, когда исправлять что-либо уже сложнее.
Поэтому контрольная точка для меня — это не очередная встреча в календаре и не формальное согласование презентации. Это момент, после которого у клиента и агентства должно появиться общее решение. Пока его нет, двигаться дальше рано, даже если сроки поджимают.
1. Исходный запрос превратился в понятную задачу
Скачать PDF-инструкцию «Где и как публиковать широкоохватные статьи бесплатно»Клиент редко приходит с окончательно сформулированной задачей. Чаще запрос звучит так: «нужно освежить бренд», «хотим современный логотип», «надо выглядеть дороже» или «наши материалы устарели». Это нормальная отправная точка, но еще не техническое задание.
На старте я стараюсь понять, что именно компания хочет изменить. Возможно, она выходит на новую аудиторию и прежний образ действительно ей мешает. Возможно, вырос ассортимент, а продукты больше нельзя собрать в старую систему. Иногда проблема находится в коммуникации: сайт, презентации, реклама и публикации рассказывают о компании совершенно по-разному. Бывает и так, что бизнес ждет от редизайна результата, который находится за пределами дизайна: улучшения сервиса, роста продаж или решения продуктовых противоречий.
Поэтому я задаю довольно простые вопросы. Что сейчас не работает? Где это проявляется? Что должно стать иначе после проекта? Какие подразделения затронут изменения? По каким признакам через несколько месяцев команда поймет, что получила нужный результат?
Ответ «нам должно понравиться» для этого недостаточен. У собственника, маркетолога и отдела продаж могут быть разные представления о хорошем результате. Один хочет выглядеть современнее, второй рассчитывает получить удобные шаблоны для контента, третий ждет, что клиентам станет проще различать продукты.
Если эту разницу не обсудить в начале, она обнаружится уже на презентации концепций. Агентство покажет решение визуальной задачи, а клиент начнет оценивать его с точки зрения продаж, репутации или продукта.
На выходе из этой точки нужна одна формулировка, которую одинаково понимают руководство, маркетинговая команда и агентство. Не обязательно длинная. Главное, чтобы по ней можно было проверить дальнейшие решения.
2. Роли определены до первого спорного обсуждения
В начале проекта со стороны клиента часто участвуют два-три человека. Они проводят встречи, передают материалы и обсуждают первые выводы. Но на презентации концепций состав внезапно расширяется: подключаются собственник, коммерческий директор, HR, руководитель продаж и сотрудники, которые раньше ничего о проекте не слышали.
Само по себе широкое обсуждение не проблема. Сотрудники действительно могут заметить ограничения, которые не видны агентству. Сложности начинаются, когда непонятно, чей комментарий является мнением, чей — профессиональной оценкой, а кто принимает окончательное решение.
На одной и той же презентации каждый смотрит на дизайн со своей стороны. Маркетолог сразу примеряет его к рекламе, HR думает о внутренних материалах, отдел продаж — о презентациях для клиентов. Собственник при этом может оценивать концепцию гораздо шире и личнее: узнает ли он в ней компанию, которую строил много лет. Поэтому комментарии быстро начинают противоречить друг другу, хотя каждый участник по-своему прав.
До ключевых этапов я предлагаю определить несколько ролей: кто предоставляет информацию, кто собирает комментарии внутри компании, кто проверяет решение с точки зрения своего направления и кто ставит финальную точку. Со стороны клиента особенно важен один координатор. Он не обязан самостоятельно принимать все решения, но именно через него должна проходить собранная позиция команды.
Иначе агентство получает десять сообщений: сделать ярче, убрать яркость, оставить знак, изменить знак, сохранить преемственность и при этом полностью от нее отказаться. Дизайнеры могут попытаться учесть все замечания, но результат обычно становится слабее исходной концепции, потому что вместо одной задачи решает набор несовместимых пожеланий.
Я стараюсь договориться о порядке обратной связи заранее: когда команда обсуждает материалы, кто собирает комментарии и в каком виде они передаются. Это простая организационная мера, но именно она часто сохраняет проекту несколько лишних кругов правок.
3. Критерии выбора появились раньше концепций
Пока концепций нет, говорить о критериях кажется преждевременным. На практике после презентации сделать это гораздо труднее: команда уже эмоционально отреагировала на цвет, шрифт, изображение или отдельный носитель.
Фразы «мне близко» и «не чувствую наш бренд» неизбежны. Дизайн нельзя оценивать полностью без эмоций. Но рядом с этой реакцией должны быть вопросы, связанные с задачей проекта.
Перед показом концепций мы возвращаемся к тому, что согласовали на старте. Должен ли бренд стать заметнее среди похожих компаний? Нужна ли системе работа на упаковке, в приложении или только в деловых материалах? Планируется ли расширение линейки? Как часто маркетинг выпускает контент и насколько сложным может быть его производство? Какой характер коммуникации компания хочет сохранить?
Эти условия помогают обсуждать не только красоту презентации. Концепция может понравиться большинству участников, но оказаться неудобной для ежедневной работы. Например, эффектная графика требует сложной иллюстрации для каждой публикации, а SMM-команда выпускает несколько материалов в день. Или знак хорошо выглядит на большом экране, но теряется в иконке приложения. Иногда решение удачно передает характер бренда, но слишком похоже на визуальный язык ближайших конкурентов.
Если критерии определены заранее, такие ограничения воспринимаются не как придирки после презентации, а как часть задачи. Команде проще понять, почему агентство предлагает развивать одну концепцию, хотя другая на первом показе выглядела эффектнее.
4. После исследования согласованы выводы, а не только отчет
Исследовательский этап часто заканчивается большой презентацией. В ней есть обзор рынка, интервью, конкуренты, отзывы клиентов и выводы. Все внимательно ее смотрят, задают несколько вопросов и переходят к следующему этапу.
Через месяц выясняется, что участники запомнили из исследования совершенно разное.
Для дизайнера важным оказался один вывод, для маркетинга — другой, а руководство продолжает опираться на предположение, которое исследование как раз поставило под сомнение. Формально работа проведена, но в проекте ничего не изменилось.
Поэтому после исследования мне важно обсудить не объем собранных материалов, а последствия. Что мы теперь знаем о компании и аудитории? Какие предположения подтвердились? От каких придется отказаться? Что это меняет в позиционировании, сообщениях и будущем визуальном языке?
Иногда именно здесь происходит самый неприятный и одновременно полезный поворот проекта. Идея, которую внутри компании считали главным преимуществом, почти не считывается аудиторией. Клиенты выбирают продукт совсем по другой причине или используют его не так, как предполагала команда.
Такой вывод легко воспринять как проблему исследования: мы ожидали услышать одно, а получили другое. Я смотрю на это иначе. Лучше обнаружить расхождение до разработки концепции, чем строить на нем всю коммуникацию, запускать кампанию и только потом замечать, что аудитория не понимает сообщение.
Для PR и контент-команды это особенно важно. Выводы исследования позже определяют темы публикаций, формулировки для сайта, рекламные сообщения, описание компании, выступления экспертов и аргументы для журналистов. Если они остались только в исследовательской презентации, каждый канал снова начнет рассказывать свою версию бренда.
5. Утвержден принцип системы, а не любимый мокап
На презентации концепции почти всегда есть один особенно эффектный носитель. Это может быть упаковка, фасад, рекламный плакат или главная страница сайта. Он помогает быстро увидеть идею, но одновременно может отвлечь от более важного вопроса: как система будет работать каждый день.
Когда мы обсуждаем концепцию, я предлагаю смотреть не только на лучший кадр презентации. Нужно понять, какие элементы останутся постоянными, что сможет меняться, насколько легко стиль переносится на новые форматы и справится ли с ним команда клиента после завершения проекта.
Для маркетинга и контента это критично. Редактору нужны обложки статей, SMM-команде — публикации и короткие видео, отделу продаж — презентации, PR — шаблоны новостей и комментариев, HR — материалы для сотрудников. Все это создается чаще, чем имиджевая реклама или новый фасад.
Иногда концепция выглядит убедительно, пока с ней работает команда агентства. Как только макеты начинают собирать внутренние специалисты и подрядчики, система рассыпается: для каждого носителя приходится заново придумывать композицию, искать отдельные изображения и просить автора концепции объяснить, что допустимо.
Поэтому я прошу показать обычные рабочие материалы. Не только красивый рекламный экран, но и карточку для социальной сети, первый слайд презентации, новостной баннер, страницу сайта, шаблон письма. На таких носителях быстро видно, действительно ли у компании появилась система или пока только несколько сильных макетов.
6. Внедрение спланировано до передачи файлов
Список носителей иногда начинают составлять после утверждения айдентики. Это поздно.
К этому моменту может выясниться, что к дате запуска нужно обновить сайт, социальные сети, презентации, коммерческие предложения, рекламные материалы и внутренние шаблоны. За часть отвечает агентство, за часть — сотрудники клиента, еще несколько задач требуют подключения внешних подрядчиков. Никто не понимает, что от чего зависит и что должно быть готово первым.
Еще во время разработки я предлагаю составить таблицу внедрения. В ней достаточно указать носитель, ответственного, срок, текущий статус и зависимые задачи. Например, обновление сайта может зависеть от готовности текстов и фотосъемки, рекламная кампания — от посадочной страницы, а публикация в медиа — от согласованного объяснения изменений.
Не все материалы нужно выпускать одновременно. Сначала имеет смысл обновить точки контакта, которые аудитория видит чаще всего и где старый стиль после запуска будет особенно заметен. Для одной компании это сайт и социальные сети, для другой — упаковка и торговые материалы, для третьей — презентации, которыми ежедневно пользуются продавцы.
Отдельная задача возникает у PR-команды. До запуска ей нужно понимать, что именно изменилось, зачем компания начала проект, что сохранилось и как новый образ связан с бизнесом. Без этих ответов публикация о ребрендинге обычно сводится к сообщению «мы обновили логотип». Для аудитории и редакций в нем мало содержания: компания рассказывает о результате, но не объясняет причину.
Хороший информационный повод появляется там, где можно показать связь между изменениями в бренде и движением самого бизнеса: новым продуктом, расширением географии, пересборкой линейки, выходом на другую аудиторию или изменением клиентского опыта. Если такой связи нет, не стоит пытаться искусственно придать редизайну масштаб, которого у него не было.
7. После запуска у системы появился владелец
Передача брендбука и исходников выглядит как логичная точка завершения проекта. Для агентства работа действительно подходит к концу, но для клиента в этот момент начинается самый длинный этап.
Сотрудники применяют систему в реальных задачах. Появляются форматы, которых не было в первоначальном списке, подключаются новые подрядчики, кто-то скачивает старый логотип из поисковой выдачи, а кто-то сохраняет неактуальную презентацию и продолжает пользоваться ею еще год.
Если внутри компании нет ответственного, вопросы начинают решаться случайно. Маркетинг создает свой шаблон, HR — свой, региональное подразделение меняет цвета под собственную задачу, а внешний подрядчик ориентируется на первый найденный файл. Через несколько месяцев бренд снова выглядит разрозненно, хотя проект только недавно завершился.
Владельцем системы может быть бренд-менеджер, руководитель маркетинга, дизайнер или другой сотрудник, который понимает принципы айдентики и имеет достаточно полномочий. Он хранит актуальные версии материалов, выдает доступы, отвечает на вопросы и решает, когда правило нужно дополнить.
Это не означает, что каждый пост или баннер придется согласовывать с одним человеком. Такой контроль быстро остановит производство контента. Задача владельца системы — не проверять каждую мелочь, а создать понятный порядок: где лежат файлы, какие шаблоны используются, кто разбирает спорные случаи и как команда сообщает о новых потребностях.
В первые месяцы после запуска я также советую собирать повторяющиеся вопросы. Если сотрудники постоянно уточняют одно и то же, возможно, проблема не в них, а в том, что правило плохо описано или нужного шаблона вообще нет. Брендбук в этом смысле не должен оставаться неприкосновенным документом. Его можно дополнять по мере того, как система сталкивается с реальной работой.
Проект может пройти все формальные этапы, уложиться в сроки и все равно оказаться неподготовленным к запуску. Такое происходит, когда согласование воспринимают как разрешение двигаться дальше, хотя нужное решение на самом деле еще не принято.
Семь контрольных точек нужны не для того, чтобы увеличить количество встреч и документов. Они помогают вовремя заметить вопрос, который команда собирается перенести на потом. На следующем этапе он не исчезнет — просто станет дороже, заметнее и затронет больше людей. Поэтому иногда полезнее задержаться на одном обсуждении сейчас, чем возвращаться к нему после запуска, когда новый бренд уже живет на сайте, в рекламе, социальных сетях и публикациях.
Комментарии