Я нашёл настоящую причину падения выручки и получил в ответ «ты лезешь не в своё»
На проекте падали деньги. Меня наняли за рекламу, и по рекламе всё было в порядке: трафик держался, стоимость обращения не росла. Я полез дальше и разобрал то, что происходит после прихода гостя. Нашёл точную неделю слома, показал, что падение синхронное у всех сотрудников, и объяснил, почему это схема оплаты, а не люди. Разбор был верный. Реакция собственника была защитной. Разбираю, где проходит граница зоны маркетолога и как подавать находки за её пределами, чтобы их услышали.
Что показал разбор
Первое наблюдение: точка слома пришлась не на тот месяц, который все обсуждали. В отчёте месяц к месяцу выглядело как плавное снижение, а внутри была конкретная неделя, когда средний чек и выручка на одного гостя упали резко. Именно на этой неделе поменяли условия оплаты сотрудникам.
Второе наблюдение: падение было синхронным. У всех сотрудников одновременно и примерно одинаково. Когда три разных человека перестают продавать одно и то же в один и тот же момент, дело не в людях. Люди не портятся хором.
Скачать PDF-инструкцию «Где и как публиковать широкоохватные статьи бесплатно»Третье наблюдение: у одного из сотрудников число повторных продаж рухнуло в несколько раз за месяц. Это отпечаток не усталости, а изменения правил.
Отдельно всё это совпадало с тем, что говорила сотрудница на своей стороне: условия меняли несколько раз, люди перестали им доверять.
Ключевая мысль. Синхронное падение показателей у разных людей это всегда система, а не мотивация конкретного сотрудника. Если все просели одновременно, ищите, что поменялось в правилах, а не кто разленился.
Почему собственник ответил защитой
Разбор был про схему оплаты. Схему оплаты придумал он. Значит любой вывод про схему это вывод про его решение, каким бы аккуратным ни был язык.
Дальше срабатывает обычная человеческая реакция. Внешний подрядчик, которого позвали за рекламу, приходит и объясняет собственнику, что он неправильно платит своим людям. Даже если это правда, форма разговора делает её неприемлемой.
Моё собственное ощущение в тот момент я записал так: отправил разбор и понял, что опять будто лезу в их работу. То есть я и сам чувствовал границу, но перешёл её, потому что находка казалась слишком важной, чтобы промолчать.
Где на самом деле проходит граница
Полезно разделять три зоны.
Своя зона. Всё до момента, когда обращение попало в бизнес: спрос, каналы, объявления, страницы, стоимость обращения, качество трафика. Здесь вы решаете и отвечаете.
Пограничная зона. Обработка обращения: скорость ответа, скрипт, куда записывается, что происходит с теми, кто не купил. Формально это продажи, фактически это продолжение вашей воронки. Здесь вы не решаете, но обязаны измерять и показывать.
Чужая зона. Мотивация персонала, структура компании, кто кому подчиняется, кого нанимать и увольнять. Здесь вы можете только принести наблюдение, и то в определённой форме.
Моя ошибка была в том, что я прошёл все три зоны и подал результат одинаково: как вывод и как рекомендацию. В третьей зоне рекомендации не принимаются, там принимаются только вопросы.
Как подавать находки из чужой зоны
- Приносите наблюдение, а не вывод. Не «схема оплаты убила продажи», а «вот неделя, вот что изменилось в цифрах, вот что произошло в компании на той же неделе». Вывод собственник сделает сам, и тогда он будет его собственным.
- Говорите цифрами, а не про людей. Имена в таком разборе это яд. Достаточно «сотрудник один, сотрудник два».
Спрашивайте разрешения на вход. Одна фраза перед разбором: это уже не моя зона, но я вижу связь с цифрами, показать? Отказ здесь тоже результат, он экономит вам неделю. - Признавайте границу вслух. Фраза «решение твоё, я просто показываю, что вижу со своей стороны» снимает половину напряжения, потому что возвращает собственнику власть.
Один раз, без повторов. Если наблюдение не приняли, не возвращайтесь к нему каждую неделю. Оно уже произнесено. Повтор превращает разбор в давление.
Что делать, когда находку игнорируют
Сначала честно ответьте себе, влияет ли это на то, за что отвечаете вы. Если из-за проблем в обработке обращений ваш показатель выглядит хуже, чем есть, зафиксируйте это письменно один раз. Не как претензию, а как условие: при таком проценте потерянных обращений мои цифры оценивать корректно вот так.
Дальше работайте в своей зоне и не тратьте нервы. Это звучит цинично, но альтернатива хуже: год попыток изменить чужой бизнес против воли собственника заканчивается выгоранием, а не изменениями.
И держите в голове третий вариант: если чужая зона сломана настолько, что ваша работа не может дать результат, это повод выйти из проекта спокойно и заранее, а не выяснять отношения.
Частые возражения
«Если я вижу проблему, я обязан сказать». Обязаны. Один раз, в правильной форме и правильному человеку. Дальше это уже не профессиональная честность, а попытка управлять чужой компанией.
«Собственник платит мне за результат, значит я могу трогать всё, что на результат влияет». Влияет на результат и подчиняется вам это разные множества. Второе всегда меньше.
«Он потом сам признал, что я был прав». Часто так и происходит, но месяцы спустя и без вашего участия. Люди меняют решения, когда доходят до них сами.
Вместо итого
Прежде чем нести собственнику разбор про его сотрудников, его схему оплаты или его структуру, спросите себя: я приношу наблюдение или приговор его решению. Если второе, переупакуйте в первое и добавьте фразу про то, что решение остаётся за ним. Точность разбора при этом не пострадает, а шанс, что его услышат, вырастет в разы.
Александр Сосновский, внешний директор по маркетингу
Комментарии