Антикризисный PR: работа над ошибками

В вашей компании случилась беда: произошло событие, которое угрожает репутации и имиджу. В пиаре это называют кризисом. Надо срочно реагировать: строить коммуникации с общественностью, защищать доброе и честное имя компании и ее руководителя. Для многих пиарщиков это привычные будни. Никто не рассчитывает, что справиться с кризисом можно один раз и на всю жизнь. Что делать PR-специалисту после окончания очередного кризиса, чтобы новый был менее болезненным? Свои рекомендации в Pressfeed.Журнале предлагает главный редактор журнала «Пресс-служба» Тимур Асланов.

Итак, вы прошли очередную критическую ситуацию. Пожар потушен в прямом и переносном смысле. Информационные атаки отбиты. Корпоративные бойцы зализывают раны. Главный ньюсмейкер приходит в себя после многочасового или многодневного антикризисного марафона. Все выжаты как лимон. Всем хочется в отпуск или хотя бы просто на пару дней на море или в деревню. Не смотреть новости, не читать соцсети, не видеть журналистов. Но перед тем, как расслабиться, надо сделать последний рывок: работу над ошибками.

Нужно проанализировать все действия всех участников антикризисного штаба, чтобы понять, где мы действовали не оптимально, какие ошибки были допущены, какие выводы нужно сделать из того, что произошло, чтобы это не повторилось в будущем. Предотвратить кризис часто нереально. А вот с каждым новым кризисом улучшить вашу реакцию на него, отточить навыки кризисных коммуникаций до максимально высокого уровня — важная и выполнимая задача.

Если не провести такой анализ по горячим следам, пока еще свежи воспоминания и впечатления, то потом многое сотрется из памяти. И у вас, и у тех, кого надо бы покритиковать за неправильные действия. Особенно у главного ньюсмейкера — руководителя вашей организации.

Что изучать и на что смотреть? Главным должен быть вопрос: какой урок мы вынесли из кризиса?

Чтобы легче было отвечать, разобьем общий вопрос на более детальные. И искать ответы надо всем вместе в режиме мозгового штурма — так же, как вы работали во время кризиса. Это очень эффективная практика. Уроки надо извлекать вместе.

Вопрос 1. Можно ли было предотвратить этот кризис

Почему он произошел, и что мы могли сделать, чтобы события не развивались подобным печальным образом.

Где мы пропустили точку невозврата и какие маркеры могли свидетельствовать, что все пошло не так.

Как не пропустить эти маркеры в следующий раз, и кто будет за ними приглядывать.

Вопрос 2. Был ли этот кризис изначально в нашем сборнике антикризисных сценариев

В каждой уважающей себя компании есть так называемая «красная папка». В ней прописаны всевозможные кризисные ситуации, которые могут произойти с вашей организацией. С учетом рыночных, страновых, отраслевых и прочих рисков. То есть, если у вас вредное химическое производство, то несложно предположить, что среди возможных проблем — внеплановые вредные выбросы в атмосферу, загрязнение рек, конфликты с «зелеными» и т. д.

Все прогнозируемые кризисы должны быть описаны, нужно составить сценарий действий при их наступлении. Но как не готовься, жизнь порой преподносит сюрпризы там, где их не ждешь. И тот кризис, прохождение которого мы с вами сейчас анализируем, мог быть в вашей папке, а мог и отсутствовать, потому что вам и в голову не приходило, что проблемы могут прилететь с именно этой стороны.

Если кризис в папке был, то мы анализируем насколько правильно мы шли по сценарию и насколько точно его соблюдали. А если отклонялись, то почему. И также анализируем, насколько оптимальным был сценарий. Если именно такой кризис мы проходим впервые, то имеет ли смысл поменять сценарий, дополнить и скорректировать, имея на руках свежий опыт. Потому что ожидание и реальность порой сильно отличаются друг от друга.

Ну, а если сценария антикризисного PR не было, нужно срочно его прописывать. Взять все релизы и тексты для соцсетей, которые вы писали лихорадочно в эти непростые дни, и сохранить их в папку, чтобы в следующий раз просто вынуть оттуда, поменять даты, некоторые цифры и сразу использовать. Не сделаете — будет потом сочинять заново и проклинать свою лень.

Взять речи, которые вы писали руководителю или сделать расшифровки записей его выступлений, если он говорил экспромтом, и сохранить там же.

Список участников антикризисного штаба. Список экспертов из группы поддержки. Список журналистов, которые были на вашей стороне. И так далее.

Все элементы антикризисного PR упаковываем в сценарий, чтобы в следующий раз — а кто застрахован от повторов? — просто вынуть и сэкономить себе кучу времени и нервов.

Смотрите также:

Как работает черный пиар и как с ним бороться

Вопрос 3. Что мы сделали правильно

Пройдитесь еще раз по всей цепочке событий и посмотрите, что было сделано на отлично. Время реакции на сообщение, правильная и своевременная передача информации ключевым лицам, включая PR-подразделение. Правильная формулировка ключевых сообщений.

Работа со стейкхолдерами была на высоте? Ни про кого не забыли, с каждой группой своевременно прокоммуницировали? Когда и как удалось переломить ситуацию в общественном восприятии случившегося в нужном направлении? Какие именно ваши действия этому способствовали?

За все правильные действия ставим себе пятерку. И отражаем их в сценариях на будущее.

Вопрос 4. Что мы сделали неправильно

Даже если у вас был сценарий, жизнь богаче схем. Законы Мерфи никто не отменял, и бутерброды продолжают падать маслом вниз. А люди продолжают теряться, нервничать, путать слова и примешивать эмоции там, где этого делать нельзя ни в коем случае. Для избегания всего этого и необходим антикризисный PR.

Просмотрите все записи выступлений спикера. Где он был не на высоте? Что ему нужно учесть на будущее? Какие дополнительные тренинги пройти, чтобы в следующий раз не попасться на уловки журналистов? А может вообще этого человека больше нельзя выпускать на публику в кризис, а лучше заменить другим, более подготовленным и стрессоустойчивым.

Если спикером был глава компании — разбор полетов лучше устроить один на один. Если же это был кто-то из линейных руководителей, можно и при всех — всем будет полезно.

Кого не хватало в антикризисном штабе? Кого надо включить обязательно в следующий раз?

Почему руководитель не приехал на место происшествия сразу?

Почему была проиграна ситуация в соцсетях? Почему не смогли нормально отбить атаку троллей? Где слабое звено в обороне? Почему не удалось привлечь к дискуссиям позитивно настроенных адвокатов бренда?

Почему сотрудники цеха, где произошла авария, общались с представителями СМИ и рассказывали им все, как есть? Кто отвечал за инструктаж персонала на случай кризисных ситуаций, и почему персонал не отправил СМИ в пресс-службу?

Какие проблемы были с технической стороны? Почему упал сайт компании из-за резкого роста траффика? Как делать, чтобы в следующий раз сайт выдержал такие нагрузки?

Почему не удалось предотвратить панику среди сотрудников компании? Где был HR-директор, и почему он не подключился к работе с персоналом?

Смотрите также:
Антикризисный PR: как сделать так, чтобы ваши дурные новости не воняли

Вопрос 5. Каких инструментов не хватило для успешного решения задачи по кризисным коммуникациям

Оказалось, что очень нужен внутренний портал для сотрудников, как источник максимально быстрого оповещения персонала и коммуникации с ним, а такого портала у вас нет? Оказалось, что нужна авторитетная страница в соцсетях, чтобы через нее транслировать правильную точку зрения целевым аудиториям, минуя СМИ с их интерпретациями, а у вас нет такой страницы?

Директор всегда вам говорил, что покупатели вашего мазута в соцсетях не сидят, что соцсети для хипстеров и заводу они не нужны. Упс! Оказывается нужны. Потому что если нет прокачанного информационного канала, через который можно доносить свою позицию, то верить будут тем, у кого такие каналы есть. А вот позиция у них может от вашей сильно отличаться.

Оказалось, что нет достаточного количества телефонных номеров, чтобы организовать горячую линию?

Оказалось, что нет инструкции для охранников, как вести себя с представителями прессы, когда они пытаются прорваться на территорию?

Соберите все эти «оказалось» и обсудите с руководством, что вам необходимо приобрести, подготовить, создать, развить, написать или какие приказы издать, чтобы в следующий раз нужные инструменты были под рукой и помогли быстро и эффективно решить задачу.

На такой мозговой штурм надо будет потратить примерно полтора часа времени. Но это поможет выиграть драгоценные минуты, часы и дни в будущем. Это поможет укрепить броню и устойчивость вашей организации. И это поможет PR-специалисту максимально эффективно делать свою работу как в кризисы, так и в мирное время.