Мы едва не построили коммуникацию вокруг продукта, на котором компания почти не зарабатывала
Когда компания приходит за новым позиционированием и контентом, запрос часто начинается с понятных задач: обновить сайт, подготовить материалы для продаж, рассказать рынку о продукте. Но однажды мы заметили, что можем сделать коммуникацию убедительнее и при этом усилить не то направление, которое действительно важно для бизнеса. Разбираю, почему перед созданием контент-стратегии стоит сначала понять, на чем компания зарабатывает и какие продукты двигают ее развитие.
На старте проекта клиент перечислил вполне понятный набор задач: обновить позиционирование, переработать сайт, подготовить презентацию и привести к единому виду материалы отдела продаж. Компания работала давно, хорошо знала свой рынок и не собиралась менять продукт. Казалось, что нам предстоит аккуратно упаковать уже сложившийся бизнес.
Во время первых интервью мы спросили руководителей, какое направление они считают главным. Ответ был почти единодушным: продукт, с которым компанию чаще всего связывали на рынке. Он занимал первое место на сайте, постоянно появлялся в публикациях и открывал большинство презентаций. На нем же собирались строить дальнейшую коммуникацию.
Но разговор с отделом продаж показал другую картину. Этот продукт действительно хорошо знали, однако он чаще служил поводом для знакомства. Основную выручку приносили последующее сопровождение и несколько менее заметных услуг. О них на сайте было трудно узнать, менеджеры рассказывали о них каждый по-своему, а часть клиентов вообще не понимала, что может продолжить работу с компанией после первой покупки.
Если бы мы ограничились исходным брифом, то сделали бы коммуникацию еще убедительнее — и еще сильнее закрепили бы представление о компании как о поставщике одного продукта. Внешне проект выглядел бы удачным. Бизнес-задачу он при этом решал бы лишь частично.
После этого случая я стал осторожнее относиться к фразе «нам нужно лучше рассказать о продукте». Прежде чем решать, как именно рассказывать, я стараюсь выяснить, какую роль этот продукт играет в бизнесе. Он приносит основную прибыль, приводит новых клиентов, удерживает старых, открывает дорогу к более крупному контракту или нужен компании для присутствия в определенном сегменте? Ответ напрямую влияет на структуру сайта, содержание публикаций, аргументы отдела продаж и даже на то, какие темы стоит выносить в публичное поле.
Почему хороший контент может работать не на ту цель
Скачать PDF-инструкцию «Где и как публиковать широкоохватные статьи бесплатно»Когда компания планирует сайт, корпоративный блог или серию публикаций в медиа, обсуждение быстро переходит к форматам. Возникают идеи экспертных статей, интервью, исследований, кейсов и комментариев для журналистов. Следом составляется контент-план, распределяются темы и выбираются площадки.
На этом этапе легко упустить главный вопрос: какое действие со стороны читателя должно в итоге помочь бизнесу?
Я не имею в виду кнопку в конце статьи. Читатель может вообще не переходить по ссылке и тем более не оставлять заявку сразу после публикации. Однако материал все равно должен формировать определенное представление о компании. Например, показывать ее как надежного подрядчика для сложных проектов, знакомить рынок с новым направлением, помогать объяснять высокую цену или снижать тревогу перед долгосрочным контрактом.
Если это представление не связано со способом заработка компании, контент начинает жить собственной жизнью. Публикации могут собирать просмотры, нравиться команде и выглядеть убедительно в ежемесячном отчете. При этом к продажам они будут иметь слабое отношение.
Я встречал ситуации, когда компания годами рассказывала о самой доступной части своего предложения, потому что о ней было проще писать. А продавать хотела комплексные решения с гораздо более высоким чеком. В другом случае редакция делала акцент на разовых проектах, хотя бизнес постепенно переходил к сопровождению и регулярным платежам. Старый контент продолжал приводить аудиторию с прежними ожиданиями, и менеджерам приходилось заново объяснять модель работы уже во время переговоров.
Проблема в таких случаях находится не в качестве текстов. Отдельные материалы могут быть написаны хорошо. Просто все они складываются в образ компании, который не совпадает с ее текущими приоритетами.
Я не прошу финансовую отчетность, но задаю вопросы о деньгах
Разговор об экономике бизнеса иногда вызывает напряжение. Клиент может решить, что подрядчик собирается оценивать его финансовую модель или запрашивать конфиденциальные показатели. Для работы с брендом и контентом обычно не требуется доступ к отчетности. Мне важны не точные суммы, а логика.
Я стараюсь понять, с какого предложения чаще всего начинается знакомство с компанией и на чем она зарабатывает после этого. Иногда это один и тот же продукт. Иногда между первым обращением и основной выручкой лежит длинный маршрут.
Например, недорогая услуга может служить входом в отношения, после чего клиент переходит на сопровождение. Производитель может быть известен благодаря флагманскому товару, но получать заметную часть прибыли от комплектующих и обслуживания. IT-компания может привлекать клиентов внедрением, а строить устойчивую модель на лицензиях и поддержке. Консалтинговый бизнес способен получать много обращений на короткие задачи, хотя ему выгоднее несколько долгосрочных контрактов.
Если редакция не видит этих связей, она почти неизбежно выбирает темы по внешней заметности. Больше всего контента получает продукт, который проще показать, объяснить и проиллюстрировать. Направление, важное для экономики компании, может оставаться на втором плане только потому, что для него сложнее найти выразительный сюжет.
Поэтому перед составлением контент-плана я выясняю, что происходит после первой покупки. Возвращается ли клиент? Какие дополнительные услуги ему предлагают? Что увеличивает срок сотрудничества? В какой момент сделка становится действительно выгодной для компании? Где чаще всего прерывается путь?
Ответы помогают понять, должен ли контент постоянно привлекать новых людей или ему важнее готовить аудиторию к следующему шагу. Это две разные задачи, хотя внешне для обеих можно использовать статьи, кейсы, рассылки и публикации в социальных сетях.
Длинная сделка требует другого содержания
Особенно заметна связь между контентом и моделью продаж в B2B. Здесь редко бывает так, что человек прочитал одну статью и сразу подписал договор. Между первым знакомством и решением могут пройти недели или месяцы. За это время потенциальный клиент изучает сайт, смотрит кейсы, запрашивает презентацию, обсуждает предложение с коллегами и задает вопросы менеджеру.
Причем решение принимает не один человек. Руководитель оценивает риски и возможный эффект. Закупки сравнивают условия. Технические специалисты хотят понять, насколько сложно будет внедрить решение. Будущие пользователи думают о повседневной работе. У каждого участника собственные сомнения, и одной универсальной публикацией закрыть их трудно.
Когда мы разбираем такую воронку, я прошу команду вспомнить вопросы, которые появляются ближе к подписанию договора. Не те, с которыми человек впервые приходит на сайт, а те, после которых переговоры ускоряются или, наоборот, останавливаются. Именно там часто находятся самые полезные темы.
Если клиент опасается сложного внедрения, недостаточно регулярно рассказывать о функциональности продукта. Нужны материалы о процессе перехода, сроках, распределении ответственности и поддержке команды. Если препятствием становится высокая цена, очередная публикация о скидке только ухудшит ситуацию. Гораздо полезнее показать, из чего складывается стоимость, какие расходы решение сокращает и за счет чего окупается.
Так контент перестает быть параллельной активностью маркетинга и становится частью продажи. Менеджер может отправить клиенту подходящий кейс после разговора. Руководитель — использовать статью, чтобы объяснить подход компании. Потенциальный заказчик — найти ответ на вопрос еще до встречи.
Популярная тема и полезная для бизнеса тема — не одно и то же
В контент-маркетинге легко попасть в зависимость от цифр, которые доступны быстрее остальных. Мы видим просмотры, реакции, время чтения и переходы. Значительно сложнее установить, помогла ли конкретная публикация компании попасть в список рассматриваемых подрядчиков или снять сомнение на позднем этапе сделки.
Из-за этого редакция естественным образом тянется к темам, которые дают быстрый отклик. Для массового медиа такой выбор логичен. Для корпоративного контента он не всегда полезен.
Узкая статья для нескольких сотен специалистов может оказаться ценнее материала с десятками тысяч просмотров, если именно эти специалисты участвуют в выборе поставщика. Подробный текст о процессе внедрения, вероятно, не станет вирусным, но его будут отправлять клиентам во время переговоров. Разбор сложного кейса может собрать немного реакций в социальных сетях и при этом привести обращение от компании с подходящим масштабом задачи.
Я не предлагаю игнорировать охваты. Они помогают понять, насколько тема интересна аудитории и умеет ли компания распространять свои материалы. Но оценивать контент только по просмотрам — все равно что судить о работе отдела продаж по количеству отправленных писем.
Метрика должна соответствовать роли материала. Для одной публикации важны переходы на страницу продукта, для другой — сохранения и цитирование, для третьей — использование отделом продаж. Иногда задача статьи состоит в том, чтобы потенциальный клиент пришел на встречу уже с более точным представлением о подходе компании. Такая функция почти не видна в стандартном отчете, но хорошо заметна менеджерам.
Перед публикацией я проверяю, кого именно она приведет
У полезного контента есть побочный эффект: он способен привлечь много неподходящих обращений. Это происходит, когда материал обещает более простой, быстрый или дешевый результат, чем компания готова предоставлять на практике.
Допустим, бизнес работает с крупными комплексными проектами, а самые заметные публикации посвящены небольшим частным задачам. Читатели будут приходить именно с ними. Маркетинг покажет рост обращений, отдел продаж получит дополнительную нагрузку, но доля подходящих клиентов может снизиться.
Обратная ситуация тоже встречается. Компания продает понятный и сравнительно доступный продукт, однако говорит о нем тяжелым корпоративным языком. Контент создает ощущение сложного входа, хотя реальная покупка не требует долгого согласования. Люди уходят, не дойдя до предложения.
Поэтому перед выпуском материала я задаю себе простой вопрос: если читатель поверит всему, что здесь написано, с каким ожиданием он обратится в компанию? Совпадет ли это ожидание с реальным продуктом, ценой, сроками и способом работы?
Эта проверка помогает заметить разрыв, который не виден при обычной редактуре. Текст может быть грамотным, логичным и убедительным, но вести к разговору, который компания не хочет продолжать.
Пять вопросов, с которых можно начать
Чтобы связать контент с бизнесом, не обязательно сразу проводить большое исследование. Я начинаю с пяти вопросов и обсуждаю их с руководителем, маркетингом и продажами.
Первый — какой продукт чаще всего приводит нового клиента.
Второй — какое направление дает компании основную выручку или прибыль.
Третий — что клиент покупает после первого обращения.
Четвертый — на каком этапе чаще всего срывается сделка.
Пятый — какой тип клиентов компания хочет привлекать через год, а не только сегодня.
Ценность такого разговора заключается еще и в том, что ответы разных отделов редко полностью совпадают. Руководитель может считать приоритетом новое направление, потому что видит в нем будущее. Маркетинг продолжает продвигать привычный продукт, по которому накоплено больше материалов. Продажи делают ставку на предложение, которое проще закрывать прямо сейчас.
Я не воспринимаю эти расхождения как проблему коммуникации, которую нужно поскорее скрыть. Они показывают, где компания еще не договорилась о собственных приоритетах. Пока этого не произошло, контент будет метаться между несколькими версиями бизнеса.
После обсуждения становится легче распределить роли. Одни материалы продолжают приводить широкую аудиторию, другие знакомят ее с более маржинальными направлениями, третьи помогают продажам отвечать на возражения, четвертые готовят рынок к продукту, который компания планирует развивать.
Контент-план стоит строить не от рубрик, а от движения клиента
Обычный контент-план часто состоит из набора постоянных рубрик: новости, кейсы, экспертные статьи, интервью, советы. Такая структура удобна для редакции, но ничего не говорит о том, какую работу выполняет каждый материал.
Мне полезнее смотреть на контент через движение клиента. Сначала человек должен заметить компанию и понять, чем она занимается. Затем — узнать в ее опыте собственную задачу. После этого ему нужны доказательства, подробности процесса и ответы на сомнения. Уже во время переговоров могут понадобиться материалы, которые помогут обосновать решение перед коллегами.
Если на одном из этапов ничего нет, в коммуникации образуется провал. Компания может активно привлекать внимание, но не давать доказательств. Может публиковать сильные кейсы, оставаясь почти незаметной для новой аудитории. Может подробно рассказывать о продукте и не объяснять, кому он вообще нужен.
После такого разбора темы перестают появляться случайно. Мы понимаем, зачем нужен конкретный материал, кто должен его прочитать и что читателю важно узнать дальше. Иногда выясняется, что компании не требуется еще одна статья в блоге. Ей нужнее понятная презентация для партнеров, подробный кейс для отдела продаж или страница, объясняющая переход с прежнего решения.
Что изменилось в том проекте
В ситуации, с которой я начал эту статью, мы не стали убирать известный продукт с первого плана. Он действительно приводил аудиторию и помогал компании начинать разговор. Но мы перестали рассказывать о нем как о конечной точке.
На сайте появилась более понятная связь между первой услугой, сопровождением и другими направлениями. В кейсах мы начали показывать развитие работы после стартового проекта. В презентации для продаж изменили последовательность: сначала знакомая клиенту задача, затем возможности для продолжения сотрудничества. Темы публикаций тоже расширили, чтобы компания перестала выглядеть поставщиком одного решения.
Для меня главным результатом стало даже не изменение материалов. Команда получила единый ответ на вопрос, какой бизнес она предлагает рынку. До этого маркетинг, продажи и руководство говорили о компании немного по-разному, хотя каждый опирался на реальные данные.
Именно поэтому я считаю, что работа над контентом должна начинаться с разговора о деньгах — спокойного, без попытки залезть в чужую финансовую отчетность. Нужно понять, какой продукт открывает дверь, что приносит компании доход, почему клиент остается и куда бизнес собирается двигаться.
Без этого можно годами выпускать хорошие публикации и постепенно закреплять в сознании аудитории уже неактуальную версию компании. Исправлять такой образ обычно сложнее, чем заранее задать несколько неудобных вопросов.
Комментарии