Стоит ли нанимать пиарщика? Чек-лист, который спасет ваш бюджет
Собственник часто рассуждает так: нашел специалиста, нанял — проблема решена. Пиарщик придет, «сделает магию», и бизнес взлетит. Но на практике все сложнее. Даже самый крутой эксперт не сработает, если команда не готова к изменениям и не поддерживает их. Чек-листом для проверки в Pressfeed.Журнале делится PR-специалист Виктория Черкасова.
Меня зовут Виктория Черкасова. Я более 10 лет в профессии и сейчас работаю в составе команды PR-студии «Имена». Мои основные направления — внешняя пресс-служба и консультационное сопровождение клиентов.
Скачать PDF-инструкцию «Где и как публиковать широкоохватные статьи бесплатно»За это время я дважды сталкивалась с ситуацией, когда пиарщика нанимали в компанию, чтобы «насильно причинить добро» коллективу, и оба раза это приводило к кризису. Пока руководитель в кабинете «горел» идеей по завоеванию новых рынков, подчиненные на местах саботировали работу, срывали дедлайны и воспринимали происходящее как ненужную допнагрузку.
В материале я расскажу, почему так происходило, и что делать владельцам бизнеса, чтобы не похоронить проект еще до старта.
Кейс №1. Когда аудит становится приговором
Владелец фирмы, которая занимается оптовой продажей оборудования, решил вывести компанию на новый уровень. Конкуренты перехватывали заказы за счет удобного сайта, соцсетей и грамотной работы с репутацией компании. Он пригласил меня, чтобы провести аудит по позиционированию компании в интернете.
Аудит — это открытый, честный, иногда не очень приятный разговор начистоту. Обнажаются болевые точки, что чувствительно для сотрудников компании, ответственных за сектор, который проверяют. Ведь оценивается итог работы, а не общий контекст. Было очевидно, что у компании практически нет цифрового следа: слабый сайт, отсутствие соцсетей, отзывов и рекламы. На старте я представила только факты с трезвой оценкой ситуации «как есть».
Этот документ в изначальном «жестком» виде должен быть только у заказчика. Команде он должен доноситься в более мягкой форме, разумеется, с предварительной работой по мотивации коллектива, признанием их заслуг и презентацией помощника в достижении новых командных целей — пиар-специалиста. Я не проконтролировала этот момент: итоги ревизии сразу ушли компаньону, ответственному за этот блок работ. Так я еще до старта проекта стала «врагом-варягом» целому подразделению.
Без предварительной мотивации и целеполагания со стороны руководства критика, да еще и от чужака, воспринимается как несправедливое обвинение. И вот, представьте: все слабые места подсвечены, есть стратегия, как их исправить, мне дают «зеленый свет». И после подписания договора руководитель, инициатор всех преобразований, отдаляется от проекта. Он перепоручает курировать работу тому самому компаньону, который получил «неуд» за работу с инфопространством. Коммуникация сразу строится «на ножах» с позиции обиды. Каждый пункт стратегии подвергается публичному сомнению и оспариванию со стороны куратора. Сотрудники отдела, видя такое отношение руководителя, копируют его линию поведения, саботируя изменения.
Спустя неделю, я попросила руководство поставить проект «на стоп». Нужно было разобраться с субординацией и мотивацией команды, зонами ответственности и сроками согласования по проекту. Тратить 90 процентов времени и усилий на слом сопротивления и только 10 процентов на результат было разрушительно для всех сторон.
После этого работа наладилась. В процессе выяснилось, что у куратора направления критически высокий уровень нагрузки. А порция критики из документа, который скинули как директиву, заставила его почувствовать обесценивание его профессиональных усилий.
Сейчас на старте работ я проговариваю, что результаты аудита — закрытый документ не для общей рассылки. По договоренности доступ к документу можно сделать закрытым, с правом доступа узкому кругу лиц. Презентация результатов проверки, знакомство с командой и обратная связь от коллектива — обязательные пункты перед стартом работ и распределением обязанностей внутри проекта. Сейчас я всегда обсуждаю с собственником не только бюджет на продвижение, но и мотивацию его команды, в том числе финансовую премию с привязкой к KPI по проекту продвижения.
Кейс №2. Эстафетная палочка согласований
Еще один сложный проект в моей практике был связан с компанией из промышленной сферы, где инициатором изменений стал также гендиректор. Как и в предыдущей ситуации после заключения договора он «переложил» все согласования на руководителя отдела маркетинга (РОМа), но тот считал, что и так тянет слишком много обязанностей, поэтому перевел коммуникацию по проекту на специалиста из своего отдела.
В итоге менеджер и его коллега по очереди уходили в отпуск. Согласования затягивались, приходилось все объяснять по кругу и пытаться втиснуться в их авралы до отдыха и в цейтноты после выхода из отпуска. Получить нужную для работы информацию удавалось с трудом, потому что чувствовалась ревность специалиста, который считал, что до этого замечательно справлялся со всем сам. Как вишенка на торте — увольнение менеджера. РОМ с головой ушел в решение кадровых вопросов, дав понять, что ему теперь не до инноваций. Казалось, что это крах.
Однако новая расстановка сил дала новые возможности. Удалось наладить работу с сотрудником-ревнивцем. Чувствовалось, что ему не хватает публичного признания профессиональных заслуг и его вклада в развитие компании. В итоге удалось разместить несколько публикаций в крупном отраслевом журнале, где он выступал как главный эксперт. Из вспомогательного винтика он стал ключевым механизмом по трансляции изменений, амбассадором компании.
А ваша команда готова к внешней пресс-службе?
Теперь я знаю точно: руководитель, ставший автором перемен, не должен самоустраняться после подписания договора. А команда проекта должна понимать, для чего вводится внешний специалист, как это поможет компании и отразится на их карьерном треке и уровне дохода в перспективе. Там, где нет субординации и мотивации, пиарщику делать нечего. Иначе это будет работа на истощение с результатами, которые не устроят обе стороны. Руководствуясь своим опытом, я составила два чек-листа, которые помогут собственнику и пиарщику подготовиться к сотрудничеству без сюрпризов.
Чек-лист для собственника. Прежде чем вы решите нанять внешнюю пресс-службу для антикризисной работы и продвижения, сделайте три важных шага:
Шаг 1. Поговорите с командой. Объясните, зачем вы приглашаете внешнего специалиста, что это даст компании и каждому лично. Настройте людей на продуктивную и интересную работу, снимите страх «варяга».
Шаг 2. Мотивируйте рублем. Пообещайте премию ключевым сотрудникам за достижение KPI по проекту. Если их зарплата не зависит от результата, у них всегда найдутся дела поважнее, чем отвечать на вопросы пиарщика.
Шаг 3. Зафиксируйте свое участие. Обозначьте «контрольные точки» в календаре. Это встречи, где вы вместе с командой и внешним специалистом будете подводить промежуточные итоги, сверять цели, дедлайны и обсуждать проект. Ваше присутствие — действенный способ не допустить саботажа.
Выбирайте подрядчика, который готов быть откровенным, работать в команде и думать не о сиюминутной выгоде, а о вашем общем результате.
Чек-лист для пиарщика: что нужно сделать до старта проекта:
- Обсудить с собственником конфиденциальность информации по аудиту, чтобы не стать орудием в разборках между акционерами.
- Запросить встречу или общий онлайн-созвон в зуме с ключевыми сотрудниками, которые будут вовлечены в проект для знакомства, снятия страхов, презентации и обсуждения стратегии.
- Предложить владельцу бизнеса заложить бюджет на мотивацию его команды с привязкой к ключевым KPI проекта по продвижению, чтобы снизить риск саботажа задач.
- Зафиксировать в договоре личное участие первого лица для стратегических сверок один раз в месяц.
Если предприниматель не готов к этим шагам, стоит задуматься о перспективах такого сотрудничества.
Комментарии