Как превратить HR-бренд в рычаг для роста эффективности: 3 совета
«Молодой коллектив» и «драйв» обернулись ростом брака, а обещания карьерного роста — массовыми увольнениями на испытательном сроке. Как превратить HR-бренд из инструмента найма в рычаг повышения эффективности бизнеса, не увеличивая бюджет, — в Pressfeed.Журнале разбирает PR-консультант Мария Коваленко.
Главной HR-тенденцией 2026 года Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ, платформа hh.ru и группа Ancor назвали рост значимости инициатив по повышению производительности труда и операционной эффективности. При этом почти три четверти компаний (73,1%) для улучшения бизнес-показателей планируют уделить внимание развитию бренда работодателя. Многие, по оценкам экспертов, вынуждены делать это в условиях ограниченного бюджета.
Обычно для развития HR-бренда используют микс инструментов, в последнее время в их число все чаще включают классический PR — публикации в авторитетных медиа и партнерства с отраслевыми площадками способны обеспечить широкий охват без астрономических бюджетов. Интервью с сотрудниками, репортажи с рабочих мест, истории успеха выглядят как живой опыт и вызывают больше доверия.
Как наращивать производительность труда с помощью HR-бренда и каких ошибок стоит избегать — рассмотрим на примерах.
1. Ориентируйтесь на задачи бизнеса
Говорить и писать на темы HR — еще не значит развивать HR-бренд. Главный проверочный вопрос: насколько создаваемый образ работодателя помогает решать актуальные бизнес-задачи. Необходимо регулярно синхронизироваться с бизнесом, чтобы понимать, какие боли и связанные с кадрами ожидания есть.
Например, если важно «сократить время реакции на заявку клиента», это становится частью EVP: «Ты напрямую влияешь на прибыль клиента». Если компания выходит в новую нишу, нужно говорить на языке этой ниши, подбирать каналы и контент, которые соответствуют целевой аудитории. Для привлечения «рыночных» специалистов цифровые ресурсы, короткие форматы и реальные кейсы могут сработать лучше, чем репортажи о династиях на местном телевидении.
Кейс: от производства — к экоситеме
На протяжении 70 лет машиностроительное предприятие обеспечивало работой жителей небольшого городка на Урале. После перестройки завод оставался на плаву в основном за счет госзаказа. Новые поколения горожан приходили сюда за стабильностью и хорошим соцпакетом.
Но однажды Совет директоров принял важное решение — выйти в нишу «умных сервисных контрактов», сопровождая поставки оборудования «гарантией производительности».
Требовалось нанять более 40 специалистов, чтобы оснащать станки IoT-датчиками, выстроить систему аналитики, обеспечить оперативный выезд сервисных бригад.
Заводчане напечатали брошюры для ярмарок вакансий, запустили масштабную информационную кампанию в локальных СМИ под слоганом «Работа, которой гордятся поколения» и отклик не заставил себя ждать. В отдел кадров поступило более 500 резюме. Но только 10% кандидатов соответствовали профилю вакансий, и до финального собеседования дошли единицы.
Нужны были инженеры с предпринимательским мышлением, а привычный подход привлек лояльных и консервативных специалистов. Стало очевидно, что HR-бренд нуждается в трансформации.
Важной частью EVP сделали возможность влиять на скорость и прибыль клиентов. Слоган «Создаем будущее промышленности — от станка к результату» сместил акцент на вклад сотрудников в успех клиентов.
Специалистов стали искать на новых площадках: в близких по тематике Telegram-каналах, на хакатонах и мероприятиях в вузах. В результате удалось собрать команду с нужными компетенциями и запустить проект.
2. Не создавайте иллюзорных ожиданий
Иллюзии и красивые обещания способны привлечь кандидатов, но не удержать их. Большинство участников свежего опроса SuperJob назвали в числе основных причин увольнения на испытательном сроке пункты «от меня скрыли реальное положение дел в компании» и «нагрузка оказалась выше обещанной».
Честность с большей вероятностью привлечет тех, кто готов остаться. Важно, чтобы EVP соответствовало реальным возможностям бизнеса. Например, обещания карьерного роста должны подкрепляться имеющимися для этого инструментами: наставничество, обучение, прозрачные критерии продвижения.
Необходимо регулярно тестировать ожидания и по возможности нивелировать ограничения, например, не отрицать, что значительная часть работы монотонная, а искать способы, как снизить влияние этого фактора на мотивацию.
Кейс: как в погоне за «молодыми энергичными» не упустить тех, кто будет хорошо работать
Производитель композитных строительных материалов принял решение удвоить объемы производства. За плечами компании был 30-летний опыт, наработанные связи и уверенность в том, что продукция востребована. Руководство вложилось в новые современные линии, автоматизировало контроль качества.
Дело оставалось за малым — набрать более 100 операторов и 30 контролеров ОТК. Крайне важные качества для этих позиций — внимание к деталям, дисциплина, способность выдерживать 12-часовые смены и не «выгорать» от рутины. При этом компания могла предложить внутреннее обучение и прогнозируемый карьерный рост при условии работы вдолгую, хороший соцпакет, помощь в релокации.
Руководство видело в качестве идеальных сотрудников «молодых и энергичных людей, которые будут расти вместе с бизнесом». Так в коммуникациях появились слова «молодой коллектив», «драйв», «новые строительные технологии» и вдохновляющий слоган «Строй будущее — заряжайся энергией производства».
Молодежь заинтересовали «крутые проекты» и карьерные перспективы, но более половины из набранных операторов уволились на испытательном сроке, а уровень брака вырос с 0,3% до 0,7%. Это стало тревожным сигналом о необходимости пересмотреть подход.
Слоган обновили на «Создавай уверенность в завтрашнем дне скрупулезными и точными действиями сегодня», описание вакансий сделали более честным, запустили серию репортажей и коротких роликов с сотрудниками, которые ценят стабильность, умеют замечать детали и за годы работы добились карьерных успехов.
Корректировки потребовались и на уровне бизнеса: на старте с кандидатами стали обсуждать возможные карьерные траектории с конкретными сроками и суммами, ввели программу введения наставником в профессию с ежедневным разбором полетов, разработали мотивацию для смен и сотрудников с нулевым браком.
Основной костяк новой команды в результате набрали из жителей малых городов старше 30 лет, для которых надежность оказалась важнее «драйва». Уровень брака вернулся к норме, производительность труда выросла более чем на 20%.
3. Держите фокус на желаемом образе работодателя
Следовать принципу честности, о котором шла речь выше, не значит отказаться от амбиций. Желаемый образ работодателя — это рычаг поведения. Если компания хочет видеть команду мастеров, она должна говорить на языке мастерства, даже если пока не все сотрудники дотягивают до этого уровня. При этом образ должен опираться на реальные ценности и подкрепляться конкретными процессами.
Кейс «От быстрой подработки — к сенсеям доставки»
Служба доставки с филиалами в разных городах решила выйти в премиум-сегмент — доставлять «точно в срок» в двухчасовом окне, сделать фокус на хрупкие и чувствительные к температурному режиму товары.
За таким решением стояли данные аналитики (потенциальный спрос на подобного рода услуги был высок) и наработанная база курьеров — многие работали годами и хорошо знали маршруты.
Требовалось просто набрать еще «таких же» сотрудников. Для чего и разместили в чатах подработки и молодежных группах в соцсетях объявления с преимуществами работы в гибком графике: «Бери груз, доставляй, получай деньги». Следуя призыву, многие пришли «попробовать» заработать быстро, без желания развиваться и нарабатывать мастерство. При этом выросла текучесть и среди опытных сотрудников. Они видели, что планка качества в компании падает, и их опыт не представляет ценности.
В какой-то момент руководство осознало, что нужно искать и взращивать не просто курьеров, а людей, которые умеют планировать маршрут, бережно обращаются с грузом, вежливо общаются с клиентами. «Место, где мастерство доставки — это репутация и доход» — новый лозунг отражал образ, к которому работодатель стремился.
В вакансиях сделали ставку на возможность научиться «видеть город как систему» и стать узнаваемым среди клиентов, а в соцсетях завирусились истории мастеров, виртуозно доставляющих грузы.
Ввели изменения и на уровне бизнеса: усилили систему обучения и наставничества, ввели градацию по квалификации, добавили в рабочем приложении кнопку «предложить улучшение» с быстрой обратной связью и системой поощрения. В результате текучесть среди опытных курьеров снизилась, а доля качественных доставок в срок выросла на 10% и составила 96%.
В заключение
Не стоит стремиться быть «лучшим работодателем», важнее понимать свои особенности, быть «уникальным». Двух идентичных образов работодателя не существует, набор инструментов, каналов, ключевых сообщений каждый раз будет особенным, но ключевое — коммуникации должны работать в тесной связке с бизнесом, за сообщениями должны стоять реальные возможности и изменения. Только в этом случае HR-бренд действительно способен стать рычагом для роста эффективности.
Комментарии