Ввёл тарифную сетку штрафов. Через 1,5 часа один человек из команды написал, что уходит
Сетку я собрал за день. Список нарушений, напротив каждого сумма вычета в $: сорван внутренний срок, задача сдана без самопроверки, о задержке не предупредили. Документ разослал утром.
Через 1,5 часа один человек из команды написал, что уходит. К вечеру его в проекте не было. За тот заход я выписал вычетов почти на 700 $ по команде и снял 30% с собственного вознаграждения, потому что за срыв отвечал в первую очередь сам. Сроки не сдвинулись ни на час.
Спорю с тем, как эту тему обсуждают в агентствах. Разговор про мотивацию сводится к выбору между кнутом и премией, будто причина срыва лежит внутри человека. В услугах она лежит в другом месте: в приёмке без критерия готовности и в постановке задачи, где не написано, что считается сделанным.
Масштаб называю сразу: один агентский проект, команда из нескольких человек, разбор по 20 задачам подряд. Это кейс, а не исследование.
Сумма напротив каждого пункта была, а причины срыва в документе не было ни одной: платили за дату, а не за то, где на самом деле стоял таймер.
20 задач показали, что таймер стоял не там, где я штрафовал
После ухода человека я сделал то, что надо было сделать до сетки: взял 20 последних задач и разложил каждую на два таймера. Время, когда над задачей действительно работали, и время, когда она стояла и ждала.
Ждала она разного: ответа клиента по вопросу, без которого нельзя продолжать, доступов, обещанных материалов, решения по спорному месту, которое не принял я. И приёмки: сдано, лежит, никто не смотрел.
Дальше самое неприятное. Часть задач была сдана в срок, возвращена с формулировкой «не то» и сдана второй раз уже с опозданием. В отчёте это срыв срока исполнителем. По факту это отсутствие критерия приёмки: нигде не записано, что считается готовым, и приёмщик оценивал результат по ощущению после того, как его увидел.
Сетка наказывала за вторую дату сдачи. Ни одна её строка не касалась ожидания и переделки после неопределённой приёмки.
Ожидание ответа, доступов и приёмки в отчёте не видно, поэтому опоздавшей выглядит вторая дата сдачи, а не пауза перед ней.
1,5 часа — это не обида, а скорость чтения документа
Мне тогда казалось, что реакция эмоциональная и пройдёт. Она была расчётной. Нарушением считался сам факт опоздания, без разбора причины. Человек, у которого половина задач зависит от чужих ответов, читает такой документ один раз и считает свой риск: сколько задач в месяц он не контролирует и во что это обойдётся в неудачный месяц. Вычет превращается в лотерею, где ставку делают за него.
Второе: сетка вводилась одним днём и применялась к задачам, которые уже шли по прежним правилам, то есть меняла договорённости задним числом. Уходят обычно из-за этого, а не из-за суммы.
И третье, самое неприятное для меня как для руководителя. Первым уходит не самый слабый. Сильный считает быстрее и ему есть куда идти. Слабый остаётся и адаптируется: перестаёт брать задачи с внешними зависимостями и перестаёт говорить о рисках заранее.
У нарушения появился прайс, и оно стало покупкой
Побочный эффект денежной сетки описан задолго до меня, но в свою систему я его не заложил. Как только у нарушения появляется цена, оно становится товаром: опоздать стоит столько-то, и это уже решение, которое принимают осознанно.
В услугах это ломает не дисциплину, а информацию. До сетки мне писали «не успеваю, нужен ответ клиента» за два дня до срока, и был шанс подвинуть или разделить. После сетки такое сообщение стало равносильно явке с повинной, и поток предупреждений иссяк. Срывы никуда не делись, узнавать о них я стал в день сдачи.
Поэтому скорость и не изменилась ни на час. Я выписал почти 700 $ вычетов, снял себе 30% с проекта, потерял человека из команды и получил худшую видимость по срокам, чем была до документа.
Единственное, что заметно изменилось после документа, это поток ранних предупреждений о рисках, и изменился он в худшую сторону.
Чинится не мотивация, а определение готового и правила приёмки
Переделал я два места, и оба лежат до начала работы, а не после неё.
Первое: критерий приёмки пишется в самой задаче, до старта. Не «сделать посадочную», а перечень пунктов, по которым результат принимается: что на экране, какие данные подставлены, где исходник, что проверено. Формулировки такие, чтобы ответ был да или нет, без «красиво» и «убедительно».
Второе: у задачи один приёмщик и отдельный срок приёмки. Сдал, и в оговорённое время получил либо приёмку, либо список несоответствий по тем же пунктам. Не новые пожелания, а несоответствия написанному: новое пожелание это новая задача с новым сроком.
Третье, про зависимости. У каждой задачи отмечается, чего она ждёт и от кого. Пока задача ждёт чужого ответа, её срок не тикает: тикает срок у того, кто должен ответить, включая меня и клиента. Это единственная часть конструкции, которая реально ускорила работу: стало видно, какая доля простоя приходится не на исполнителей.
Деньги в схеме тоже есть, но не в виде штрафов. Ранний сигнал о риске должен быть выгоден: предупредил и принёс вариант решения, это норма, которую отмечают вслух. Промолчал и сорвал, вот это разговор, и он про то, почему не сказал, а не про вычет.
Вместо итого
Прежде чем вводить любые вычеты, разберите 20 последних задач на два таймера: работа и ожидание. Это несколько часов, и обычно на этом идея штрафов заканчивается сама: колонка ожидания оказывается длиннее.
Посчитайте, сколько задач в вашем потоке сдавались дважды. Это самый быстрый индикатор неопределённой приёмки: если таких набирается несколько из двадцати, чинить нужно постановку, а не людей.
Если сетку всё-таки вводите, не делайте это задним числом. Правила, меняющие деньги человека, объявляются заранее и действуют с новых задач. Иначе первый ответ вы получите не по срокам, а по составу команды.
Заведите в отчёте строку: сколько раз за месяц команда предупредила о риске срыва до наступления срока. Если число падает, система наказаний работает, но не в ту сторону. Информация о проблемах стоит дороже экономии на вычетах.
И оцените замену до решения, а не после. Найти сильного человека, ввести в проект и довести до прежней скорости стоит несопоставимо больше суммы всех вычетов за квартал. У меня это соотношение сошлось не в пользу сетки в тот же вечер.
Александр Сосновский, внешний директор по маркетингу. Сайт: https://a-sosnovsky.ru
Комментарии